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Economy

Imprenditori nel Dna

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Il patrimonio straordinario delle aziende familiari e l’analisi sui meccanismi del passaggio generazionale

Il passaggio di testimone da padre in figlio rappresenta uno dei momenti più delicati nella vita di un’azienda familiare. Secondo i dati della Commissione Europea, ogni anno, oltre mezzo milione di imprese operanti nei Paesi dell’Unione e 2,5 milioni di lavoratori sono coinvolti nel ricambio generazionale. In Italia, l’82% delle aziende che compongono il tessuto industriale nazionale è a carattere familiare e, di queste, il 40% sono in fase di successione. A dirlo è un recente studio di Bankitalia, in linea con le ricerche effettuate dalla Cattedra AidAF-Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari dell’Università Bocconi: “Si tratta di un fenomeno importante, peraltro di difficile quantificazione per ragioni di riservatezza, ma che deve far riflettere tutti – spiega Paolo Morosetti, Responsabile Gruppo Giovani dell’Associazione Italiana delle Aziende Familiari. La presenza di aziende familiari, principalmente quelle di più successo e vivacità imprenditoriale, è un capitale per il nostro Sistema Paese che assicura crescita, sviluppo, occupazione e competitività sui mercati nazionali e internazionali. Essere un’impresa familiare oggi, significa avere grosse responsabilità sulle spalle; questo tipo di aziende rappresentano una realtà innervata nel nostro tessuto economico e sociale, forniscono occupazione, danno possibilità di crescita, si occupano di ricerca, sono proiettate all’estero. In base allo studio della Commissione Europea, la generazione imprenditoriale dura in Europa mediamente 29 anni; considerando l’anno di costituzione delle imprese, si può stimare che nei prossimi 5-10 anni la maggioranza delle imprese dovrà affrontare un ricambio generazionale. Nella sola Lombardia sono circa 130mila, il 16% del totale, (dati Asam) le aziende guidate da imprenditori con più di 55 anni, di questi 18.300 hanno più di 70 anni. Secondo Paolo Morosetti sono tre i principali ostacoli che mettono a rischio la sopravvivenza di molte imprese: “Talvolta il successore non è scelto secondo un principio di vera meritocrazia. Le logiche familiari prevalgono su quelle aziendali, a scapito della buona gestione aziendale. In altre parole si evita spesso il confronto fra generazioni per non compromettere la coesione in famiglia, rischiando di ledere l’azienda stessa che avrebbe invece bisogno di forze nuove. Infine la nuova generazione replica, per non dire sfrutta a piene mani, l’idea di business della generazione al comando, non contribuendo efficacemente al rinnovamento imprenditoriale”. Per accompagnare e facilitare il passaggio di testimone, diverse università, imprese, enti locali e realtà economiche hanno attivato, negli ultimi anni, corsi, master ad hoc e progetti di sovvenzioni; sono nate società di consulenza specializzate nel ricambio generazionale e sempre più spesso gli imprenditori tendono ad appoggiarsi a figure esterne in grado di dare basi solide e una giusta formazione a vecchie e nuove generazione: “Ritengo sia una cosa positiva affidarsi a profili esterni all’azienda purché siano persone gradite e accettate da tutti – prosegue il professor Morosetti -. Può essere un amico imprenditore, un ex banchiere, un consulente esterno. Unica precauzione: accertarsi sempre e costantemente che non abbia conflitti di interesse”. La fase di transizione tra le due generazioni può durare dai 7 ai 15 anni: “In questo periodo bisogna consentire ai giovani di esprimere le loro preferenze, intraprendere i giusti percorsi di studio e di ingresso nel mondo aziendale, permettere ai candidati di costruirsi le competenze imprenditoriali e manageriali necessarie – prosegue Morosetti -. Specularmente, la generazione al comando deve imparare nel tempo a delegare e a ritagliarsi nuovi ruoli nell’azienda. Se non si pianifica il tutto per tempo e con sapienza, nella famiglia e nell’azienda, forte è il rischio di trovarsi da un momento all’altro a gestire grossi conflitti o empasse decisionali”. Per aiutare questa delicata fase della vita di un’azienda, nel 2006 è stato introdotto un nuovo strumento, i Patti di famiglia: si tratta di un contratto che consente all’imprenditore di affidare gli asset più importanti per il benessere della famiglia e dell’azienda a chi off re la maggiori garanzie di affidabilità e impegno, cercando al contempo di assicurare agli altri membri del nucleo familiare, partecipanti e non assegnatari, quanto loro garantito dalla legge. “Certamente la nuova legge, a mio avviso, ha sortito qualche effetto positivo ma poche famiglie hanno di fatto approfittato di questa nuova possibilità, mentre molte si sono semplicemente poste il tema di che cosa sia un patto di famiglia o quali benefici possa davvero apportare – conclude Paolo Morosetti. Personalmente credo che non si debba confondere la vera essenza di un patto con i contenuti della legge, che fornisce solo un’opzione tecnica. Stipulare un accordo fra generazione e fra i membri di una stessa generazione, magari appartenenti a più rami familiari, significa prima di tutto prendere coscienza di un’esigenza ampia, complessa ed avviare un processo, che può durare anni, per governare le istanze interne della famiglia o delle famiglie proprietarie, evitando che l’azienda ne risenta negativamente in casi di conflitti familiari”.

Passaggio in rosa in casa Domus
In Editoriale Domus, sono nate riviste quali Domus, l’Europeo, il Mondo e Quattroruote. Ora la case editrice sta vivendo la fase calda di un passaggio generazionale “in rosa”: all’interno dell’impresa lavorano Giovanna Mazzocchi, figlia del fondatore Gianni e madre di Sofia Bordone, 28 anni, neo imprenditrice che si sta preparando alla futura guida dell’azienda. L’eredità che la giovane Sofia sta iniziando a conoscere ha una storia lunga quasi 80 anni: la Domus nasce nel 1928; nel 2005 ha registrato un fatturato di 80 milioni di euro, con un utile lordo di 4,6 milioni di euro, impiegando circa 350 dipendenti. E proprio dal 2005 la nipote del fondatore ha iniziato a lavorare all’interno dell’azienda e precisamente nel settore del controllo di gestione e da poco è entrata a far parte del Consiglio di Amministrazione. La giovane, dopo essersi laureata nel 2002 in economia aziendale, indirizzo marketing strategico, ha intrapreso un’esperienza di lavoro in una casa editrice spagnola, la Motor Press Iberica: “Mi occupavo del marketing operativo e del controllo di gestione – racconta la neoimprenditrice. Dopo un anno sono tornata in Italia e ho cominciato a lavorare in Editoriale Domus, nel settore pubblicità. Per completare la mia formazione, ho approfondito le mie conoscenze finanziarie in una piccola società di consulenza e ho preso parte al corso organizzato dall’associazione degli analisti finanziari. Non sentendomi ancora sicura ad affrontare la vita in azienda, mi sono affidata al professor Guido Corbetta della Bocconi, esperto in passaggio generazionale. Seguendo il suo consiglio, sono entrata in azienda e dal 10 ottobre 2005 faccio parte della squadra e da poco più di un mese sono entrata nel Cda”. In attesa della decisione della sorella Susanna, 26 anni, prossima alle Olimpiadi di Pechino nella specialità equitazione, ad oggi Sofia è l’unica della famiglia inserita in azienda. Il rapporto tra seconda e terza generazione non è segnato da conflitti o tensioni, al contrario, come confessa la stessa Sofia, tra madre e figlia regna un buona intesa: “Ho sempre avuto un rapporto buono con mia madre, di complicità e intesa. Da lei c’è solo da imparare, è una persona eccezionale. Ha tantissime idee e mi offre diversi stimoli e margini per fare cose nuove. Neanche nel rapporto con gli altri dirigenti ho difficoltà a farmi accettare: per fortuna mi apprezzano per quello che faccio e non per il cognome che porto”. La seconda generazione delle Domus ha dato una spinta in avanti all’azienda: Giovanna Mazzocchi, in 30 anni di attività, ha rafforzato i marchi storici e ne ha creati di nuovi: “La considero una rifondatrice – prosegue Sofia Bordone -. Ha ampliato il numero di testate soprattutto sul fronte dei motori, temi da molti considerati poco femminili. Se per mia madre non è stato un problema affrontare certi pregiudizi e diffidenze, penso che non lo sarà neanche per me. Ho sempre respirato quest’azienda fin da quando ero piccola e ho cominciato a viverla dopo l’università. La terza generazione può portare innovazione e dinamismo. Bisogna avere la capacità di adeguarsi alle esigenze di mercato mantenendo ancorati a terra i propri valori nati 80 anni fa con l’impresa”. In casa Domus, il segreto per imparare l’arte del mestiere e arrivare con successo al termine del percorso del ricambio generazionale si può sintetizzare in costanza e umiltà: “Per crescere bisogna avere l’umilità di imparare, di ascoltare, non temere di sbagliare e avere le orecchie aperte all’ascolto. Il supporto esterno mi ha molto aiutato in questo, da sola sarebbe stato molto diffi cile. Inoltre è importante inserirsi con piccoli step, respirando così, poco alla volta, il signifi cato del lavoro in azienda. Il prossimo step? Per due anni mi sono concentrata maggiormente sulle dinamiche interne all’azienda, ora penso di proiettarmi di più all’esterno in attesa di assumere signifi cative responsabilità dirette nella nostra impresa”.

Ricambio in casa Cotonella
Dopo oltre 30 anni di attività l’azienda Cotonella sta vivendo la fase di passaggio dalla prima alla seconda generazione. Marco e Silvia, i fi gli di Maurizio e Donatella Zannier fondatori dell’impresa nel 1972, sono entrati in azienda da alcuni anni: Marco è da poco a capo della rete vendita al dettaglio, mentre Silvia si occupa del Brand Development. L’attività di Cotonella Spa è iniziata a Edolo in Vallecamonica, in provincia di Brescia. Marco Zannier, 27 anni, è entrato in azienda dopo un percorso formativo ad hoc, spinto dalla volontà di colmare delle lacune sul fronte economico e sulla gestione delle imprese: “Non sono mai stato bravissimo a scuola, devo ammetterlo. I miei voti tendevano quasi sempre verso il basso – confessa il giovane imprenditore -. Dopo essermi diplomato all’istituto tecnico industriale per l’industria meccanica, ho iniziato a maturare la mia esperienza in azienda e a 24 anni, ho affiancato l’ufficio acquisti, seguendo l’importazione di materie prime da India, Cina e Tunisia”. Poco alla volta le competenze sono cresciute e Marco Zannier ha deciso di iscriversi al corso “Di padre in figlio” della Sda Bocconi rivolto a giovani imprenditori: “Sentivo il bisogno di confrontarmi con ragazzi che, come me, stavano vivendo la fase di inserimento in azienda e soprattutto volevo approfondire tematiche economiche che non avevo appreso nel mio percorso scolastico. Mi sono fermato; mi sono trasferito a Milano e ho deciso di fare anche il Master Piccole Medie Imprese diretto da Paolo Preti. È stato un anno molto intenso. Le lezioni mi hanno permesso di capire le dinamiche di gestione di un’impresa, tematiche che mi sarebbero state molto utili nel lavoro in Cotonella. Terminato il master ho ripreso a lavorare in azienda. Sono passato al settore Commerciale, ho fatto l’esperienza di agente di vendita e da poco sono a capo della rete vendita al dettaglio”. Un percorso in salita quindi che ha accompagnato la seconda generazione di Cotonella verso il vertice ancora occupato da Maurizio Zannier: “Mio padre oggi ha 61 anni. Fortunatamente non è un accentratore e per questo lascia, sia a me che a mia sorella, un certo margine di libertà d’azione e fiducia. Oggi entrambi stiamo cercando di andare per la nostra strada”. Le difficoltà non mancano e, come in molti altri casi, alla base esiste una difficoltà di confronto tra “vecchia” e nuova generazione: “Confesso che molte volte è difficile il confronto con i manager della prima generazione; provengono da esperienze artigianali e spesso mancano di basi solide e formazione. Nonostante ciò, cerco di guardare con ottimismo al contrasto generazionale; sono infatti convinto che sarebbe importante, per tutte le imprese, unire la voglia di fare e il nuovo che i giovani possono portare”.  

Un consulente tra le due generazioni
Per accompagnare padri e figli nella staffetta del passaggio generazionale, molte aziende si affidano a figure esterne e consulenti che indirizzano imprenditori e aspiranti tali verso un metodo di apprendimento del mestiere e lungo i diversi gradini da percorrere per superare il momento “critico”. Edoardo Gambel, consulente, aziendalista e fondatore nel 1966 della Gambel & Associati di Milano, società di consulenza per la gestione d’impresa, per l’innovazione e Agenzia di Rating, ha seguito più di 350 aziende, tra queste molte in fase di passaggio tra vecchia e nuova generazione. È autore del libro “ll ricambio generazionale nell’impresa familiare italiana. Un metodo per valutare e preparare gli eredi alla successione aziendale”, edito da FrancoAngeli.

Edoardo Gambel, qual è lo stato di salute delle aziende familiari in Italia, soprattutto
di quelle coinvolte nella fase del passaggio generazionale?
Le aziende familiari italiane sono circa l’84% del totale; la maggior parte sono di piccole dimensioni, infatti il 98,5% delle imprese ha meno di 100 dipendenti. Quasi tutte le famiglie, alla guida delle imprese, hanno una media di due figli. In questi casi, se non si gioca d’anticipo, suddividendo le competenze, si rischia di bloccare
l’impresa: senza un testamento, ad esempio, l’azienda andrebbe suddivisa equamentente tra i due figli, e questo, in un sistema di gestione, rappresenta un conteggio gravissimo, soprattutto se i fratelli non vanno d’accordo.

Quale potrebbe essere la cura per evitare di arrivare a un punto di non ritorno?
Personalmente, nella mia attività di consulenza, ho portato un mio metodo, suddiviso in due parti. C’è un primo momento che definisco “statico” in cui vengono delineati i profili dei diversi componenti della famiglia, basando l’analisi su 100 items. Il candidato viene analizzato e conosciuto nei suoi aspetti umani e socio-aziendali. A sua volta questo profilo viene confrontato per singola area con il profilo ideale ricercato, evidenziando così i punti di forza e debolezza tra padre e figlio.

E come avviene l’inserimento vero e proprio?
Si passa al secondo momento “dinamico”: non sarebbe possibile prendere il figlio e nipote e “buttarlo” direttamente in azienda. Gestire un’impresa vuol dire programmare, eseguire e controllare e proprio seguendo queste tre fasi il nostro giovane può arrivare a prendere il posto del padre. Si inizia dall’esecuzione mentre il padre continua nella programmazione e nel controllo. Con il passare del tempo subentra la programmazione e, in un terzo momento, arriva il controllo.

Spesso lo scontro tra vecchia e nuova generazione diventa un freno per lo sviluppo dell’azienda. Come è possibile annularlo?
La contrapposizione tra le due generazioni è un discorso di cultura. Nella mia attività in azienda, mi trovo spesso a chiedere una partecipazione maggiore del padre; molte volte per questioni di tradizioni, di Dna, i fondatori delle imprese tendono a confondere famiglia e azienda, vedendo la propria attività come un figlio da cui è difficile distaccarsi.

Sono tante le aziende che decidono di alienare in caso di mancato ricambio?
Cominciano ad essere tante. Il momento è difficile, si pensi solo ad alcuni dati: la popolazione mondiale è 6,5 miliardi di abitanti. La Cina, da sola, conta 1,3 miliardi, l’India 1,1 miliardi e il territorio est asiatico circa 700 milioni. Quindi il 48% si propone sul mercato mondiale con un costo del lavoro che è del 30% inferiore al nostro. Alla luce di questa situazione molte aziende decidono di chiudere.

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