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Tecnologie

Nuove competenze per gli ICT Executives: i risultati in una ricerca

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Il successo dei CIO? Un corretto accoppiamento tra le caratteristiche  individuali e professionali del CIO e il contesto in cui opera

 Nuovi requisiti professionali e personali: è quanto viene richiesto ai Chief Information Officer (CIO),  alla luce della maggiore rilevanza dell'ICT come leve di innovazione e cambiamento nelle organizzazioni. Almeno stando a quanto emerge dalla ricerca presentata nel corso del convegno "Nuove Competenze per gli ICT Executives: uscire dall'arrocco" organizzato dall'Osservatorio Nuove Competenze per gli ICT Executives di Assinform e della School of Management del Politecnico di Milano.
Nel primo anno  la ricerca si è focalizzata sugli Chief Information Officer ed i loro diretti collaboratori. Attraverso una Survey che ha coinvolto circa 150 ICT Executives e approfondito le esperienze di 25 Top Executives di organizzazioni operanti in Italia, la ricerca ha portato ad identificare i requisiti personali e professionali che il CIO deve possedere, assieme ai possibili percorsi di sviluppo per acquisirli.

"La profonda evoluzione delle ICT e la crescita della loro rilevanza e pervasività nelle organizzazioni – ha commentato Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell'Osservatorio – hanno portato, nell'ultimo decennio, un radicale cambiamento del ruolo delle Direzioni ICT e dei loro responsabili. Se da una parte questo cambiamento ha fatto crescere l'importanza e il posizionamento organizzativo dei CIO, dall'altra ha in molti casi rischiato di "spiazzarne" competenze e professionalità, facendoli spesso ritrovare in situazioni di palese inadeguatezza rispetto al ruolo richiesto. La presenza di competenze adeguate per la governance dell'ICT, viceversa, costituisce una condizione fondamentale perché le organizzazioni possano cogliere le opportunità che le ICT offrono alle imprese per innovare ed aumentare la competitività." Diverse sono le iniziative avviate  a livello nazionale e internazionale per la creazione di modelli di riferimento e standard relativi alla competenza dei professionisti dell'ICT. “La loro efficacia, tuttavia, si dimostra limitata quando si ha a che fare con profili manageriali di alto livello, le cui caratteristiche umane e professionali non possono essere ricondotte a standard rigidi in quanto vanno innanzitutto adeguate ai contesti ed alle priorità strategiche e organizzative dell'azienda presso cui operano" – ha aggiunto Roberto Rosti, Responsabile della Ricerca dell'Osservatorio per Assinform. Analizzare l'evoluzione delle competenze dei manager dell'ICT  richiede, quindi, innanzitutto una corretta comprensione di quali siano, e come stiano cambiando, i contesti nei quali essi sono chiamati ad operare, per individuare, in corrispondenza di ciascuno di questi, le conoscenze – sia tecniche sia gestionali – e le capacità personali necessarie ad ottenere performance di successo.  Sulla base dei risultati della Survey e delle interviste ai Top Executives, la Ricerca ha permesso di individuare quattro aree principali di responsabilità nella governance dell'ICT: Infrastructure, Application Portfolio, Information Assets, Performance & Risk Management Systems. Per ciascuna di queste aree sono stati evidenziati i ruoli chiave e le relative responsabilità. E' interessante evidenziare come, nonostante tutti i ruoli chiave siano ritenuti importanti, i CIO mostrano di ritenere che i loro principali collaboratori siano i Responsabili di Area Applicativa (segnalati in quasi il 50% delle risposte), seguiti da Program Manager (30%), Service Manager (29%) e Chief Technology Officer (25%).

Ma quali sono le competenze chiave per la governance dell'ICT?
Una gestione adeguata della Direzione ICT richiede al CIO e ai suoi principali collaboratori un delicato bilanciamento tra esigenze differenti in termini di competenze e attitudini personali.
La prima dimensione che richiede un bilanciamento vede, da una parte, l'esigenza di possedere competenze tecnologiche, che distinguano il CIO, lo specializzino all'interno dell'azienda e gli consentano una leadership tecnica adeguata nei confronti delle sue risorse e dei fornitori, e dall'altra l'esigenza di avere competenze gestionali, per riuscire a giocare un ruolo rilevante nell'impresa diventando sempre più "uomo di business". Una seconda dimensione riguarda la necessità per il CIO di bilanciare, in funzione del contesto, le capacità di gestire la macchina operativa corrente, per assicurare qualità e robustezza ai processi e servizi erogati, e le competenze di innovazione e di progettualità, per rappresentare l'elemento di propulsione dell'innovazione per il business.
Nello spazio definito da questi due ambiti sono state individuate otto competenze specifiche della governance ICT (ICT Architectures and Standards, ICT Sourcing, Program and Project Management, Demand Management, Business Economics, People Management e ICT Processes and Services) i cui profili delle competenze sono stati analizzati anche per settore, evidenziando alcune interessanti specificità.
La ricerca mette in evidenza come vi sia una notevole eterogeneità nei profili, nelle competenze e nelle esperienze dei CIO. Dalle interviste con i Top Executives, in particolare, emerge come questa eterogeneità sia presente anche tra coloro che hanno raggiunto posizioni e risultati di eccellenza. Non esiste dunque un modello di CIO ottimo per ogni situazione: il successo sembra essere piuttosto legato a un corretto accoppiamento tra le caratteristiche individuali e professionali del CIO e il contesto in cui egli si trova ad operare.
L'analisi dei casi e dei percorsi individuali dei CIO ha permesso di evidenziare alcune caratteristiche ambientali che influenzano in modo rilevante il contesto. Una prima variabile è il ruolo dell'ICT per l'impresa – classificabile tra due estremi Operativo e Strategico –  che ha un impatto evidente sulle caratteristiche richieste al CIO. Questa influenza va tuttavia interpretata anche alla luce del mandato affidato dall'impresa al CIO, che varia in funzione del "momento" che l'impresa attraversa, classificabile in un continuum tra due situazioni estreme che pongono enfasi su innovazione o consolidamento.
Mettendo in relazione il ruolo che le ICT svolgono per la strategia dell'azienda e il "momento" dell'azienda, si possono evidenziare quattro modelli di riferimento (caratterizzati da altrettanti profili di competenze ottenibili da specifici percorsi di crescita professionale: specialistica, verticale, esterna, trasversale):
• il CIO Sperimentatore, che tipicamente sarà chiamato a perseguire obiettivi di trasformazione tecnologica in aziende in cui la tecnologia è parte del prodotto/servizio o del modello di business e necessita di continua spinta all'innovazione;
• il CIO Stabilizzatore, l'uomo delle tecnologie che esprime il suo meglio nei momenti di consolidamento di imprese cresciute velocemente;
• il CIO Trasformatore, riconosciuto in azienda come "l'uomo del cambiamento", un alleato delle Line di cui condivide il linguaggio e gli obiettivi di trasformazione;
• il CIO Garante, riconosciuto come "l'uomo del business", chiamato a garantire il pieno allineamento dell'ICT al business.

Quali sono le sfide future per i CIO?
Se da un lato la Ricerca evidenzia come non possa esistere un CIO "per tutte le stagioni", dall'altro le considerazioni emerse portano a pensare che il CIO operi, attualmente, in una posizione ancora sostanzialmente difensiva. Se questa posizione di arrocco ha favorito la figura del CIO per molti anni di relativa stabilità, essa oggi rischia di determinarne la crisi, vedendolo soccombere in contesti di crescente dinamicità, in cui le competenze tecnologiche rischiano di non essere più sufficienti per dare risposte concrete alle esigenze del business. La difficile fase congiunturale che le imprese si trovano a fronteggiare deve essere quindi affrontata da chi si occupa di ICT non con la rassegnazione di chi vede avvicinarsi un declino ineluttabile, ma con il senso di responsabilità di chi è consapevole di presidiare una delle leve di innovazione e cambiamento più potenti.
Come dimostrato dai casi analizzati, il futuro del CIO quindi può e deve essere sempre più strategico, e lo sarà se questi saprà uscire dall'alveo di false sicurezze di un ruolo in fondo ancora tecnico, per orientarsi decisamente al business e diventarne un driver fondamentale d'innovazione, capace di cogliere le opportunità derivanti dalla tecnologia e riportarle alle esigenze del business.

Business&Gentlemen

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