close
Economy

Supply chain involvement partnership

no thumb

Dalla fornitura alla co-evoluzione sinergica cliente e fornitore per acquisire vantaggi duraturi. Ne parla Alberto Claudio Tremolada di Metatech Group

L’attuale crisi economica, fra le più grandi a memoria d’uomo, avrà lo stesso effetto del meteorite che causo la scomparsa dei dinosauri: nulla sarà più come prima. Charles Darwin teorizzo nel suo libro “L’origine della specie” (ediz. 1859) che “non e il più forte a sopravvivere, ma quello che meglio si adatta al mutare dell’ambiente”.

Le aziende sono parte di una catena che, escludendo quelle verticalizzate che possiedono tutti i fattori e risorse per produrre (come la Ford negli anni 30), devono dipendere da fornitori esterni per garantirsi i prodotti/servizi necessari ad alimentare i reparti. Dove produrre, dove approvvigionarsi, come immagazzinare e muovere le merci, come strutturare i processi manifatturieri, come mitigare gli aspetti di rischio della supply chain, come garantire varietà di offerta a costi ottimizzati, come soddisfare le aspettative degli stakeholders sono domande che hanno assunto una rilevanza strategica. Deflazione, cali di produzione, stretta creditizia, sofferenza nei pagamenti, fallimenti e concordati preventivi in aumento (chiusi a percentuali sempre più basse) sono mine vaganti per la sopravvivenza delle Aziende. Dal rischio sopravvivenza non sono esclusi i fornitori, molte aziende hanno chiuso o sono fallite, mettendo in difficoltà i loro clienti per il venir meno delle fonti di approvvigionamento e delle risorse finanziarie derivanti dalla mancata vendita prodotti/ servizi. Inoltre per effetto della crisi molti fornitori hanno deciso, per contenere i costi e giustificare economicamente la messa in esercizio degli impianti, di produrre solo quando aggregando le singole richieste dei clienti riescono a saturare gli impianti (produzione a “campagna”). Rendendo ancor più difficoltoso il reperimento dei prodotti quando effettivamente necessitano, se non coincidono con la messa in produzione da parte del fornitore. Evolvere il rapporto con il fornitore e la strada per anticipare i possibili “trade-off ” (vincoli derivanti da chiusure fornitori, difficolta reperimento prodotti/servizi ecc.), che possono avvantaggiare i nostri concorrenti. Nel passare da un rapporto di semplice fornitura alla co-evoluzione sinergica Cliente e Fornitore domande del tipo:

• Come ripensare la Supply chain? Co-Soursing? E-Soursing? • Make or buy? Comakership? Cooperazione? • Riprogettare i prodotti e processi? • Prodotti sostitutivi e nuovi materiali? • Impresa organicistica e dematerializzazione? Chester Barnard Biologic Model • Lean manufacturing e lean thinking? James Womack Way (Cellular Manufacturing – Heijunka – Kaizen – Kanban & E/kanban – Just in Time – OEE – Poka Yoke Push Vs Pull – Smed – Takt Analysis, TPM, 5s – Value Stream Mapping) • Assicurazioni e sostegno al credito dei fornitori o partecipazione societarie? • Barter? (Baratto) • Business Networking? • Metadistretti e Imprese a rete? • Leadership e formazione? Possono generare risposte che variano nel tempo e secondo il mercato dove si opera. Il prezzo, la qualità, le consegne, il servizio sono certamente parametri importanti ma non più gli unici da tenere in considerazione nelle decisioni dove approvvigionarsi. Per una corretta analisi e valutazione preventiva del rischio approvvigionamenti, della profondità rapporto da instaurarsi con i fornitori ( parte del Marketing d’acquisto e anticipatorio possibili trade-off ), si dovrebbe considerare tra i key pillars driver: Sostituibilità del fornitore, • del materiale, della tecnologia produttiva • Importanza del prodotto/servizio con focus sull’Abc di Pareto • Livello del know out e dell’innovazione (con attenzione alla brevettazione) • Competitorship (Google e un esempio di evoluzione da semplice motore di ricerca a competitor multi-settoriale non considerato all’inizio dai costruttori di telefoni cellulari) • E preferibile, in ogni caso, che si tenga in considerazione: • Barriere all’entrata (set-up) Costi costituiti dalle spese che si sostengono per dar corso a una relazione di scambio (selezione, valutazione, omologazione, certificazione, progettazione comune). • Barriere all’uscita (switching costs) Costi di set-up che dovranno essere sostenuti per sostituire il fornitore; il loro livello e direttamente proporzionale al grado di specificita degli investimenti realizzati nella precedente relazione di fornitura. • Curva di esperienza (trading costs ) Costi variabili legati ai processi di coordinamento, comunicazione e decisione necessari alla gestione efficiente della relazione. • Stakeholders satisfaction (competitiveness costs): Costi che corrispondono alle mancate vendite, a minori prezzi di vendita sopportati a causa di forniture non soddisfacenti. Tra gli strumenti a disposizione che e possibile utilizzare per attuare una coevoluzione sinergica Cliente e Fornitore ( tralasciando le classiche acquisizioni o fusioni ) ci sono:

1.L’Early Supplier Involvement Partnership
Si fonda sul coinvolgimento dei fornitori nella progettazione del prodotto/servizio e dei processi necessari per il time to market. Organizzati in team interfunzionali verticali e orizzontali condividono piani strategici/operativi e budget di tutta la supply chain. Con funzione di aggregatore della rete di aziende che si trovano a monte e a valle nei processi e nelle attivita che producono valore. Non più unita singole ma costellazioni di aziende in forma reticolare con nodi interconnessi ad altri e vantaggi in termini di: • Economie nella R.&D. • Innovazione incrementale e sistemica • Economie di scala • Prelazioni sulle fonti di approvvigionamento • Stakeholders satisfaction • Brand value market (valore del brand sul mercato) Un esempio e quanto fatto in questi anni da Pininfarina con Ferrari.
2. Il Contratto di rete
Inserito nella legge 33 del 09/04/2009 come strumento di governo della filiera produttiva. Con il contratto di rete due o più imprese si obbligano a esercitare in comune una o piu attività economiche rientranti nei rispettivi oggetti sociali, allo scopo di accrescere la reciproca capacita’ innovativa e la competitività sul mercato. Opera attraverso un programma da realizzarsi anche per mezzo di risorse conferite in un fondo amministrato da un organo comune con eventuali poteri di rappresentanza verso i terzi. La rete ha un’interfaccia diretta per regolare i rapporti tra i componenti ed una esterna per contrattare con terzi, partecipare a gare, costituire partnership. Uno strumento snello anche per creare gruppi di acquisto o vendita al fine di realizzare economie di scala. Una Strategia Oceano Blu per vincere senza competere (libro di Kim W. Chuan e Mauborgne Renee edizione 2005) applicata alla supply chain. Una value proposition (vantaggio derivante dalla parternship dedotto il total cost of ownership prodotti/servizi del classico rapporto di fornitura), una profit proposition (i savings ottenibili rispetto alla frammentazione e controllo della catena Clienti interni/esterni) e una people proposition (le innovazioni ottenibili tramite un trasferimento di know out in forma riservata dai fornitori). Dall’adattarsi (follower) a ridefinire (fi rst mover) le regole del mercato (Apple e Google sono un esempio). Per valutare una possibile futura integrazione tra cliente e fornitore bisognerebbe spingersi fi no al creare una rete estesa d’imprese sul modello delle keiretsu giapponesi (raggruppamenti di imprese operanti in settori diversi, collegate da partecipazioni incrociate, reti relazionali e vincoli etici di appartenenza al gruppo). Sinergicamente operando insieme, ma indipendentemente, hanno lo scopo di perseguire obiettivi comuni, definiti per beneficiare del successo di ciascuna. Alcuni esempi di keiretsu sono Hitachi, Sumitomo, Toyota e Toshiba. Per realizzare l’idea di sussidiarietà (enfatizzata anche nel Trattato di Maastricht del 1993) dove l’azienda non interferisce nell’attività del fornitore limitandola nelle sue competenze, ma piuttosto la sostiene, aiutandola a coordinare la sua azione con quella degli altri stakeholders in vista del bene comune.

Business&Gentlemen

The author Business&Gentlemen