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Economy

Riorganizzare l’azienda partendo dal cliente

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Innovazione di processi e organizzazione aziendale per migliorare l’efficienza e aumentare i valori generati dall’azienda a cura di Massimo Appiotti, partner di Valeocon Management Consulting

L’innovazione di processo
Parleremo di processo in senso lato, ovverosia nell’accezione che comprende i sistemi e le competenze che stanno alla base di tutte le attività “core” e “di supporto” di una qualunque realtà aziendale. I tipici processi “core” sono quelli legati al prodotto/servizio, ossia tutta la catena di attività che vanno dall’ordine cliente alla sua soddisfazione. Quando si parla di innovazione di processo occorre prima di tutto, distinguere due grandi tipi di miglioramento: quello incrementale, generalmente prodotto con molti piccoli e frequenti cambiamenti che sommati assieme portano comunque a effetti considerevoli, e quello esponenziale, ossia il ridisegno completo e spesso veramente innovativo di alcuni grandi processi aziendali. In entrambi i casi il punto focale è che il modo migliore per innovare è sempre quello di ripensarlo partendo dal punto di vista del cliente.


Il miglioramento incrementale
Abbiamo detto che il principio fondamentale per generare un miglioramento incrementale di processo è la capacità di analizzare il nostro processo (dalla produzione alla fatturazione) attraverso il punto di vista del cliente, chiederci cioè, per ogni attività svolta: il nostro cliente è disposto a pagare per questa attività? Se la risposta è “no” signifi ca che essa non gli aggiunge nessun valore, oppure la stessa attività aggiunge valore solamente all’azionista/imprenditore, o non aggiunge valore a nessuno. Visto che il “tempo” in azienda è quasi sempre il più grosso investimento ricorrente, capire come esso è speso diventa fondamentale. La divisione fra attività a Valore Aggiunto per il cliente, quelle senza Valore per il cliente ma con un razionale di business (che chiameremo di Valore Interno Ottimizzabile) e quelle a Non Valore Aggiunto tout court, costituiscono la base per la nostra analisi. Negli ultimi 15 anni di attività sul miglioramento di processo si è ormai consolidata una chiara visione di quanto queste tre categorie valgano in percentuale sul totale del tempo speso dalle risorse aziendali: risulta che il cliente sia disposto a pagare solo per una minima parte, quantifi cabile tra l’1% e il 5%, mentre il Valore Interno Ottimizzabile costituisce circa il 50% delle attività e quelle Non a Valore Aggiunto il 45%. Il messaggio però estremamente positivo racchiuso in questi dati è che esiste normalmente un’opportunità di migliorare signifi cativamente dal 95 al 99% dei processi in azienda, con un rilevante impatto sui margini e quindi sui profitti.

Citiamo alcuni esempi emblematici, e forse fra i più comuni, ricordandoci che per il solo fatto di non aggiungere valore, ciò non vuol dire assolutamente che un’attività sia inutile:
• Movimenti Interni – Il cliente non ci paga per spostare persone, merci o documenti all’interno della nostra azienda o per attività non collegate direttamente al ricevimento del prodotto/ servizio.
• Controlli – Il cliente non è disposto a pagare perché qualcuno di noi controlli che qualcun’altro di noi abbia fatto bene il suo lavoro. Il cliente ci paga semplicemente per un prodotto e servizio fatto.
• Rilavorazioni – voi paghereste per questo?
• Sovra e Sottoproduzioni – Il cliente non vuole pagare lo stock che abbiamo in magazzino, anzi, grandi quantità di stock sono il primo segnale di processi ineffi cienti o non ottimizzati.
• Tempi di attesa – Soprattutto nelle società di servizi la maggior parte del tempo impiegato è costituita dai tempi di attesa ed è ovvio che il cliente non paghi perché la sua pratica rimanga ferma sulla scrivania di qualcuno. Ora, per tutti quelli che leggendo questo elenco si sono detti: “beh grazie, ma i controlli, gli spostamenti, gli stock sono assolutamente necessari se non fondamentali per garantire tanto la qualità del prodotto che il livello di servizio” rispondiamo: assolutamente si! Ma solo se pensiamo alla nostra azienda focalizzandoci sul modo in cui lavoriamo adesso. Per essere innovativi dobbiamo lasciarci alle spalle i DOGMI utilizzati fi no ad ora e ripensare i processi per arrivare a minimizzare stock, controlli, movimenti e tempi morti, dando così al cliente un servizio migliore, ma anche a costi più bassi. Come si fa quindi ad arrivare a tali risultati, innovare un processo in modo da soddisfare maggiormente il cliente ma allo stesso tempo guadagnare di più? Vediamolo con un esempio pratico e al lettore lascio il compito di astrarre ed applicare alla sua particolare situazione. Prendiamo in considerazione una delle molte tecniche di ridisegno di processo, una tecnica che per sua natura porta benefi ci generalmente immediati, la “semplifi cazione”, e vediamo quali sono i suoi eff etti sulla performance di un processo. Immaginiamo un processo con 5 attività in sequenza a cui corrispondono 5 operatori. Immaginiamo ora che, mediante la nostra analisi del valore, troviamo come 2 di queste attività siano in eff etti dei controlli, necessari per una scarsa affi dabilità delle attività precedenti e per esigenze di reporting. Immaginiamo ancora che un team di miglioramento di processo focalizzato sull’eliminazione dei controlli riesca a trovare la maniera di rendere completamente inutili queste due attività, migliorando l’affi dabilità dei processi a monte e introducendo della documentazione che genera automaticamente le informazioni necessarie. Eliminate le due attività ormai ridondanti il nostro processo produce esattamente lo stesso output, ma con 3 interessanti differenze: 1. Il processo dura meno – dobbiamo fare 3 cose invece di 5 – quindi è più probabile rispettare i tempi e soddisfare il cliente fi nale; 2. Il processo costa meno – dovendo investire in solo 3 attività invece di 5 abbiamo liberato due persone che possiamo eventualmente riposizionare su altre attività a Valore Aggiunto; 3. Il processo produce una migliore qualità – Se ogni attività ha una sua probabilità intrinseca di produrre errori o difetti la probabilità aggregata di 3 fasi è sempre minore di quella di 5.

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