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Economy

Come superare la paralisi decisionale

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umania_2Nella nuova rubrica curata in collaborazione con Umania, l’analisi su come migliorare le relazioni umane all’interno del sistema aziendale

In questo breve articolo vi spiegherò come può essere affrontato il silente impegno di chi deve prendere decisioni che condizionano non solo il proprio futuro ma spesso quello di molte altre persone. Mi rivolgo a tanti imprenditori o dirigenti che si trovano alle prese con quotidiane emergenze problematiche e periodici dilemmi strategici. Decidere signifi ca scegliere, solitamente il dubbio è quello di aver fatto la scelta meno economica, non parlo solo di economia finanziaria ma anche di economia relazionale.

Siamo tutti legati da relazioni che, secondo la nota ricerca di Milgram, ci consentirebbero di raggiungere il presidente Obama con circa 6 passaggi di amicizie; quindi ogni nostra decisione influenzerà, in seppur minima misura, anche Obama. Ci avevate mai pensato? Basta già questo banale esempio per dare un’idea di quanto le relazioni condizionino ogni scelta considerata autonoma, ma soprattutto ci fa capire che se le decisioni di Obama hanno infl uenza su ognuno di noi, le nostre hanno infl uenza su di lui. Tradotto nel vostro sistema aziendale: le decisioni della dirigenza hanno un forte impatto sui livelli più bassi così come quelle dei livelli più bassi impattano sulla dirigenza. Comincia a delinearsi uno scenario estremamente complesso e diffi cile da prevedere, quello delle relazioni umane. Come si gestisce un aspetto così importante? Chi se ne occupa? Che tipo di formazione deve avere? Come possiamo migliorare le nostre capacità relazionali? In che modo questo aumenta le nostre prestazioni decisionali? Esiste un professionista che si chiama counsellor e si occupa proprio di queste cose. Le radici del counselling appartengono alle scienze umane, il counsellor interviene sulla persona con la parola, a diff erenza dello psicologo non si occupa di terapia ma di relazioni. Racconterò adesso qualcosa del counselling, ma tenete conto che lo scritto può trasmettere solo una minima parte di quanto accade nel coinvolgimento di tutti i nostri strumenti di comunicazione. La più potente arma del cousellor è costituita dalle domande; apparentemente niente di straordinario, siamo abituati alle domande nei focusgroup, nelle interviste etnografi che, nella selezione del personale. Qui sono esperti che fanno domande per ottenere informazioni, un patrimonio aziendale che purtroppo rimane spesso archiviato nei dossier dei diversi dipartimenti, è straordinario cosa può succedere stimolando connessioni tra tutto questo patrimonio, ma parallelamente occorre curare adeguatamente le perturbazioni innescate da un simile intervento.

La stessa cosa può avvenire con le informazioni che archiviamo nel nostro cervello, sono quelle che ci servono quando dobbiamo prendere una decisione; il problema può essere costituito proprio dalla grande quantità di informazioni, occorre mettere ordine e spesso non c’è tempo per farlo. Mettere ordine signifi ca mettere in relazione, non solo, occorre considerare il proprio inserimento in un sistema di connessioni, ma non possiamo osservare in modo obiettivo questo sistema perché ne facciamo parte, serve una fi gura esterna non inquinata dal sistema, paradossalmente serve qualcuno che non sia esperto del nostro problema ma che sia uno scaltro esploratore. L’esplorazione è la prima attività che il counsellor propone attraverso l’arte delle domande, queste devono far scaturire novità, ovviamente io non porto nuove informazioni ma nuove connessioni. La cosa sorprendente è che, pur non proponendo soluzioni, il counsellor mette il cliente nelle condizioni di decidere. Non sappiamo se quella sarà la decisione migliore, non è compito del counsellor perché non è esperto di quel tema, ma è in grado di valutare che è stato superato un rischio ancora più grosso di una scelta sbagliata: la paralisi decisionale. La filosofia del counselling sta nella convinzione che solo il cliente può essere esperto del suo problema ed è quindi la persona migliore per prendere la decisione, nessun consulente può dirgli cosa deve fare, ma la decisione deve essere presa; senza decisioni non c’è strategia e l’azienda prosegue per inerzia su binari che non si sa dove porteranno. Il buon counsellor attiva le risorse del cliente facendo in modo che questi possa svolgere al meglio il suo importante contributo per l’azienda e lo affi anca nell’elaborazione di strategie decisionali, esplora il suo mondo relazionale per costruire una mappa che consenta di orientarsi nel complesso sistema di cui fa parte. E’ importante evidenziare il carattere non manipolante di questi interventi, non è necessario manipolare le altre persone per raggiungere gli obiettivi, serve invece comprendere come muoversi nel sistema. Per questo motivo il counsellor è vincolato al segreto professionale ed è tenuto a non utilizzare in modo strumentale le informazioni raccolte.

Il modello sistemico proviene da un percorso che parte circa mezzo secolo fa nel Mental Research Insitute di Palo Alto per essere principalmente applicato nella terapia dei sistemi familiari. A Milano, dai fondatori del Centro Milanese di Terapia della Famiglia, viene sviluppato un approccio che desta l’attenzione dello stesso MRI, ne segue un’intensa attività clinica sostenuta da un network scientifi co internazionale. I recenti sviluppi stanno benefi ciando dell’apporto altamente eterogeneo di più voci professionali, favorendo l’applicazione nel lavoro con le aziende private o con le pubbliche organizzazioni. In particolar modo con Umania stiamo vivendo l’entusiasmo di inediti risultati nei workshop creativi e formativi, dove l’attenta gestione del sistema del cliente consente la feconda interazione con una polifonia di menti estranee. L’esperienza in contesti così diversi arricchisce progressivamente la consulenza auspicando un sempre più alto livello del profilo etico. La nostra provocazione creativa è quella di muoversi nel business da gentiluomini; alcuni imprenditori hanno fatto emergere le qualità necessarie ad una simile impresa e, orientandole al bene di tutti, hanno amplifi cato la motivazione dei collaboratori. Molto c’è ancora da sviluppare in questa attività ed è uno dei motivi che alimentano la mia passione per il counselling: ogni giorno ci rendiamo conto che abbiamo davanti a noi un vasto orizzonte ancora tutto da esplorare e laggiù nuovi tesori attendono solo di essere scoperti.

testo di Massimo Crucitti

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