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Investire nell’innovazione e nella diversità

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la_rotta_della_creativita2Continua lo speciale di B&G dedicato alla creatività in azienda. A parlarcene è Giuseppe Delmestri direttore della Scuola di management del Dipartimento di Economia Aziendale dell’Università di Bergamo

Speciale Creatività – Parte seconda

Creare aree di sperimentazione all’interno dell’organizzazione, investire in diversità, andare all’attacco sull’innovazione nelle relazioni di lavoro e verso una maggior stabilità e sicurezza soprattutto per i giovani. Il monito arriva da Giuseppe Delmestri direttore della Scuola di management del Dipartimento di Economia Aziendale dell’Università di Bergamo, che interviene sul dibattito in merito alla creatività in azienda.

Partiamo con il capire prima di tutto cosa si intende per creatività nell’organizzazione aziendale e nel business?
Non esiste una defi nizione unitaria di creatività negli studi di organizzazione e management. Creatività può riguardare i risultati, i processi o gli input. Chi si concentra sul risultato identifi ca le industrie creative e si concentra sui settori della cultura, del design o della moda. Da questi settori si possono derivare utili spunti su come organizzarsi in settori più tradizionali. Chi invece si concentra sugli input cerca di comprendere come il reclutamento di collaboratori di provenienza culturale, etnica o professionale diversa possa contribuire ad aumentare la probabilità di ottenere risultati più innovativi. La diversità, se gestita bene, tende infatti a produrre condizioni che facilitano creatività e innovazione. Chi si concentra sui processi aziendali cerca invece di comprendere le forme e le pratiche organizzative che facilitano l’emergere della creatività e l’apprendimento continuo. In questo caso si vuole anche comprendere i blocchi alla creatività, o la cosiddetta failure to learn.

Di fronte alle incertezze dei mercati e a un ciclo di vita ormai corto dei prodotti, come devono comportarsi manager e imprenditori? Su cosa puntare per affrontare il futuro con maggiori sicurezze?
Investire in diversità e creare aree di sperimentazione all’interno dell’organizzazione! La creatività è figlia della diversità, e di una cultura organizzativa tollerante dell’errore e che incentiva il rischio. Una cultura di questo tipo ricorda più una comunità che non un mercato interno di persone l’una in competizione con l’altra. Inoltre innovazione si ha solo se l’organizzazione presenta risorse in eccesso, persone che hanno tempo di annoiarsi e quindi rifl ettere, persone che possano gestire in modo fl essibile il proprio tempo di lavoro.

La ricerca di IBM sottolinea quanto la creatività sia diventata una caratteristica di leadership fondamentale per competere nel futuro. Le nostre imprese e soprattutto le nuove generazioni sono consapevoli di questo valore aggiunto ormai indispensabile? Cosa manca al sistema Italia?
E’ diffi cile fare un discorso generale. Molte nostre imprese sono ai primi posti nei settori creativi tradizionali e non tradizionali. Il rischio è quello di chiudersi in autocompiacimento, in posizioni etnocentriche riscontrabili in affermazioni del tipo: “I tedeschi sono più rigorosi, ma noi siamo più fantasiosi”. Non è vero, rigore e fantasia si trovano ovunque. Per questo le nuove generazioni, che dal mio osservatorio universitario riscontro essere molto ricche di motivazioni e spirito di avventura, dovrebbero ancora di più lanciarsi in esperienze all’estero, in Cina, in India, o anche nel Midwest statunitense, per citare solo alcune destinazioni, e con umiltà, riaff ermare lo spirito pionieristico delle generazioni del dopoguerra.

Quali caratteristiche deve avere l’organizzazione di un’azienda per dirsi vincente ed efficiente?
Non esiste un’organizzazione adatta a tutti i contesti. L’organizzazione deve essere come un abito tagliato su misura. L’unica cosa da cui non si può prescindere è lo smantellamento di strutture feudali ancora presenti in molte aziende e l’investimento in equità e trasparenza. E puntare sulla learning organization, etichetta non più nuova, ma particolarmente attuale.

Come si costruisce una vera leadership?
Con l’autenticità. Non rischiando in copioni non scritti per sé, ma investendo nella crescita delle persone e dell’organizzazione.

Come deve muoversi un’azienda per riuscire a gestire i cambiamenti e le nuove complessità? Come deve equipaggiarsi?
Delega, empowerment e una cultura del rischio. E non considerare la gestione del personale solo come una pratica amministrativa. Andare all’attacco sull’innovazione nelle relazioni di lavoro, verso una maggiore stabilità e sicurezza, soprattutto per i giovani, ma, senza cadere in un velleitario giovanilismo, anche valorizzando le generazioni “anziane”.

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