close
Economy

Outsourcing: crea o distrugge valore?

outsourcing

L’esternalizzazione di parte dell’attività aziendale. Un’analisi dei principali fattori potenziali di fallimento di questa strategia e delle relative azioni correttive a cura di Massimo Appiotti ed Edoardo Monopoli

Negli ultimi anni si è andato sempre più diffondendo il trend dell’Outsourcing, ovvero quella strategia rivolta ad esternalizzare alcune parti dell’attività aziendale principalmente con l’obiettivo di ridurre i costi, in particolare quelli fissi, e di guadagnare in fl essibilità, trasformando i costi fissi o semifissi (principalmente di personale) in variabili. La ricetta è sempre sembrata semplice ed efficace: individuare un partner che svolgesse il lavoro per noi a costi minori, magari sfruttando le sue economie di scala e/o competenze distintive.

Si sono negli anni affi date all’outsourcing attività di tutti i generi, dall’amministrazione all’ingegneria, passando per la produzione e l’Information Technology e a volte anche per le vendite. Dopo diversi anni però, i limiti di questa ricetta magica sono sempre più chiari e i casi in cui i risparmi sperati non si sono avverati, ed anzi, hanno creato oneri aggiuntivi, oramai si sprecano. Come mai un’idea che almeno sulla carta sembra vincente si può trasformare in uno dei peggiori incubi di management, tanto da dover spesso ritornare sui propri passi (se possibile)? Le motivazioni vanno come al solito cercate non tanto nel cosa si fa, ma piuttosto nel come e per quale motivo. In questo articolo tratteremo alcuni dei principali fattori potenziali di fallimento dell’outsourcing e dei fattori correttivi necessari per trasformarlo in una strategia vincente.

1.L’outsourcing deve essere una vera e propria strategia e non una semplice tattica di riduzione dei costi.
Decidere strategicamente se esternalizzare delle attività non può fondarsi solamente su un semplice fattore di bilancio. Come per tutte le strategie aziendali, gli indicatori fi nanziari possono suggerire una strada, ma non dovrebbero mai costituire l’unico fondamento di una presa di decisione. Per loro natura, essi infatti rappresentano una fotografi a della situazione corrente, esprimendo un’ottica di breve periodo, mentre un vero ragionamento strategico si pone un orizzonte di medio-lungo periodo. Terziarizzare la funzione Customer Service, per esempio, non dovrebbe rispondere solo alla logica del risparmio fi ne a se stesso, ma anche all’obiettivo di assicurare un servizio più tempestivo ed attento ai clienti. In seconda battuta trattare l’esternalizzazione in modo strategico vuole anche dire scegliere in maniera analitica e ben ponderata le attività o gli interi processi da dare in outsourcing. A questo proposito il principio fondamentale è quello per cui non si debbano assolutamente esternalizzare le così dette “competenze distintive”, al fi ne di evitare di commettere errori con un impatto di lungo periodo su un’organizzazione. Ma che cosa intendiamo con l’espressione “competenze distintive”? Per competenze distintive vogliamo riferirici alle attività aziendali che permettono di costruire vantaggi competitivi sostenibili perchè:
• Sono estremamente importanti per la soddisfazione del cliente
• Sono gestite in maniera migliore rispetto alla concorrenza
• Permettono di innovare, penetrando settori contigui a quello presidiato. Non sempre le competenze distintive sono legate univocamente al prodotto, ma piuttosto di frequente esse sono caratteristiche facilmente applicabili a più settori allo stesso tempo, ad esempio per un grande produttore di macchine fotografi che l’eccellenza nella micromeccanica, per un grande cantiere navale la capacità di gestire progetti molto complessi con migliaia di fornitori etc… E’ chiaro che sotto le attività che incorporano e costituiscono le competenze distintive non debbano assolutamente essere date in outsourcing, in quanto si diluirebbe inevitabilmente la capacità di competere dell’azienda e si taglierebbero anticipatamente tutte le possibilità di innovazione del business model. Nel caso queste attività costino parecchio, piuttosto che darle in esterno bisognerebbe lavorare alla loro ottimizzazione ed aumento di produttività. Sulla carta parrebbe inusuale che qualcuno voglia esternalizzare attività di questo genere, ma nella nostra cariera l’abbiamo visto più volte, spesso per due motivi concomitanti: una forte pressione sui costi che porta a cercare ovunque le opportunità ed una simmetrica incapacità di riconoscere le vere competenze distintive, a volte celate dietro una leadership puramente di prodotto. Possiamo citare in proposito il caso di un leader mondiale di prodotti ad alto contenuto tecnologico del settore dell’ energia, che aveva in mente di affi dare ad un fornitore esterno in India, a costi decisamente inferiori, l’ingegneria di prodotto, ovvero la sua vera ed unica competenza distintiva.

2. I modelli di valutazione della convenienza dell’outsourcing non possono essere basati solo sugli “economics” da profitti e perdite o stato patrimoniale.
Una volta escluse le attività alla base delle competenze distintive, diventa necessario valutare la convenienza di terziarizzare le rimanenti, accorpate nella maggioranza dei processi aziendali. In proposito proponiamo altri due criteri per la valutazione economica della attività da terziarizzare, affiancando categorie di costo differenti alla mera logica di bilancio e tenendo conto dei rischi associati all’outsourcing. Le due categorie sono:
• La complessità della transazione
• I costi del cambiamento (switching costs). Alla complessità della transazione riferiamo dimensioni quali: La possibilità di raggiungere delle economie di scala (che permettono di ottenere dei risparmi affi dando le attività ad un fornitore specializzato) La disponibilità di indicatori affi dabili di processo, da cui derivare dei Service Level Agreements (SLA) con il partner esterno. Questo è un punto particolarmente critico: esternalizzare processi che non abbiamo ottimizzato e standardizzato rischia di generare una variabilità e dei costi fuori controlllo, danneggiando in ultima analisi il cliente fi nale Il numero di potenziali partner disponibile è un aspetto rilevante. Si può facilmente intuire il rischio di comportamenti opportunistici che può attuare un partner esterno che sa di essere l’unica alternativa sul mercato. I costi dei cambiamento sono quelli generati dal processo di trasferimento delle attività a un partner esterno. In questa categoria rientrano:
• i costi di formazione dei dipendenti della società esterna
• i costi sociali (non sempre le esternalizzazioni di acuni processi possono essere realizzate senza un impatto sociale)
• L’impatto di una cattiva performance del fornitore sulla supply chain (es. il mancato arrivo di un container dall’Estremo Oriente)
• L’impatto sulla qualità del prodotto e sulla soddisfazione del cliente di una cattiva performance del fornitore. Se combiniamo i due parametri della complessità della transazione e dei costi di cambiamento, otteniamo una matriceguida per le decisioni di outsourcing.

3. Se i miglioramenti di produttività che l’outsourcer riesce a fare rimangono a lui, il vostro partner è il solo a guadagnarci.
Una delle tendenze che abbiamo individuato nel settore dell’outsourcing è l’ascesa di partner esterni interessati a giocare un ruolo più ambizioso che un vettore di risparmio di costi. Ciò signifi ca non guadagnare solo grazie ad economie di scala, ma migliorando l’effi cienza del processo preso in carico. Si fanno a questo punto largo accordi di gain sharing o innovativi modelli di “cessione temporanea” del processo. La vera competenza distintiva dell’outsourcer è proprio la capacità di migliorare i processi affidati, per poi restituirli più efficienti ed orientati al cliente.

Business&Gentlemen

The author Business&Gentlemen