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Economy

Aziende, quella familiare rende di più

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Rispetto alle altre aziende, quelle a controllo familiare hanno redditività più alta. Sono ancora a maggioranza di leadership individuale, ma la collegialità ne interessa ormai il 37 per cento

Nonostante la crisi, le aziende familiari italiane producono performance di redditività superiori alle altre imprese. Negli ultimi anni hanno iniziato a contenere l’indebitamento, ma sono state meno aggressive nella riduzione dei costi.

La loro governance è ancora soprattutto individualistica, sebbene il modello collegiale sia in aumento, mentre la loro redditività è più alta se i loro leader hanno meno di 50 anni. La presenza femminile al vertice ha un effetto positivo sui risultati aziendali, ma è ancora limitata, sebbene la situazione sia molto diversificata a livello territoriale. Tutte evidenze che emergono dal rapporto 2010 dell’Osservatorio AUB, l’osservatorio promosso dall’Associazione Italiana delle Aziende Familiari, Unicredit e Bocconi per monitorare strutture e risultati di tutte le aziende familiari italiane con fatturati superiori ai 50 milioni di euro. L’analisi dell’Osservatorio AUB, condotta sui 2.522 gruppi familiari operanti in Italia a fine 2008, getta luce innanzitutto sulla reazione delle imprese alla crisi. Se da un lato nel biennio 2008-09 la crescita si è ridimensionata ai livelli 2005 (158% rispetto al 174% del 2007, facendo 100 i ricavi nel 2000), dall’altro la riduzione del capitale circolante dovuta alla contrazione dei ricavi ha determinato un incremento delle disponibilità liquide, evidenziando una capacità futura di investimento maggiore, determinante per agganciare il treno della ripresa. Nel 2009, sono quasi il 22% le imprese con riserve di liquidità eccedenti rispetto ai debiti finanziari, erano circa il 15% nel 2007.

Parallelamente, le aziende hanno intrapreso un percorso di riduzione del rapporto di indebitamento (rapporto tra totale attivo/patrimonio netto), passato da 6,5 del 2007 a 5,2 nel 2009. A fronte di questo, però, si è ridotta la capacità delle aziende di far fronte ai debiti: il rapporto tra posizione finanziaria netta (Pfn) e margine operativo lordo (Ebitda) è passato infatti, nello stesso periodo, da 5,5 a 6,5, confermando l’ipotesi per cui, sebbene abbiano lavorato alla riduzione del debito, le aziende familiari siano ancora molto dipendenti dal sistema bancario e abbiano agito con minore energia sul contenimento dei costi. “Ciò è ascrivibile alla mancanza di pressione dei mercati finanziari o alla presenza di sistemi di garanzia come la cassa integrazione, ma anche alla tendenza a preservare un rapporto con i dipendenti o a intervenire con minore durezza su alcuni benefici della vita aziendale”, spiega Gu! ido Corbetta, titolare della cattedra AIdAF-Alberto Falck di strategia delle aziende familiari alla Bocconi. “In tal modo le imprese familiari puntano a mantenere quel ‘capitale sociale’ che le caratterizza, anche se il perdurare della crisi potrebbe imporre azioni più decise di contenimento dei costi”.

La conferma positiva che giunge dal rapporto è che le aziende familiari mantengono performance migliori delle altre. Dal 2000 al 2008 tali aziende hanno mostrato una redditività operativa (Roi) e una redditività del capitale proprio (Roe) superiori rispettivamente di 1,3 e 0,7 punti rispetto alle imprese non familiari. Valori che però, è il segnale lanciato, mascherano un dimezzamento del divario di Roi tra imprese familiari e non, sceso da +1,9 punti nel 2007 a 0,8 nel 2009, evidenziando la necessità del recupero di sacche d’inefficienza che consentano una riduzione dei costi. Sulla comprensione delle dinamiche generazionali, giunge la prima conferma scientifica dell’adagio popolare ‘la prima generazione crea, la seconda conserva e la terza distrugge’. I dati sui differenziali di performance nelle diverse generazioni (2000-2008) mostrano risultati nettamente superiori nella prima generazione (Roi +0,6; Roe +2,1; crescita +1,5 punti), in linea con la media generale nella seconda, inferiori nella terza (Roi -0,8; Roe -2,5; crescita -2,1).
“Risultati”, sottolinea Corbetta, “che testimoniano come le generazioni successive possono sopravvivere con successo solo ricreando le condizioni della prima generazione, ossia rinnovando continuamente la ‘vis imprenditiva’ e la rapidità decisionale che caratterizzano lo spirito del fondatore”.

Il rapporto ha poi analizzato la relazione tra performance aziendale ed età dei leader, evidenziando come quelli sotto i 50 anni producano risultati superiori sia sul fronte della redditività che su quello della crescita. E mostrando come i leader più anziani (ultrasettantenni) siano meno equipaggiati per garantire risultati, con una ‘resistenza alla crescita’ che si accentua col passare dell’età. Riguardo invece all’anzianità della nomina, emerge che le performance raggiungono l’apice tra i 6 e i 10 anni di servizio nel ruolo. L’esperienza, dunque, è positiva, purché non sia ‘troppa’ poiché rischia di creare immobilismo strategico e scarsa propensione al rischio. “Però”, sottolinea Gioacchino Attanzio, direttore generale di AIdAF “la soluzione migliore dovrebbe essere una convivenza equilibrata nei poteri decisionali delle diverse gene! razioni, che potrebbe garantire sia la necessaria interpretazione del nuovo e la capacità di innovazione, sia l’esperienza e la prudenza utili nelle situazioni di incertezza e di forti e accelerati cambiamenti”.

Sul fronte dei modelli di governo, emerge la crescita della gestione collegiale, salita dal 32,2% del 2000 al 37,1% del 2008. La collegialità al vertice risulta diffusa soprattutto al Centro-nord, ma è un modello che non sembra garantire risultati migliori: l’osservazione 2000-2008 ha mostrato come la redditività del capitale proprio, nelle imprese a guida collegiale, sia inferiore di 0,9 punti rispetto a quella delle aziende a leadership individuale. Non solo: là dove la leadership è individuale, la gestione da parte della famiglia, rispetto a quella di un manager esterno, restituisce performance migliori sia in termini di redditività che di crescita (Roi +0,3 punti, Roe +1,2, crescita +0,7 tra 2000 e 2008), mentre dove è collegiale, i risultati migliori emergono nel caso di team interamente composti da manager familiari. I dati mostrano perciò che il pregiudizio secondo il quale i vertici delle imprese fami! liari debbano vedere comunque una maggiore presenza di non familiari non sembra trovare conferma. “Infatti” aggiunge Attanzio “un dato empirico ci conferma che la famiglia, se unita e coesa, fa la differenza nella gestione dell’impresa con risultati il più delle volte migliori rispetto a qualsiasi altro tipo di impresa”.

Altro elemento chiave indagato è quello della presenza femminile al vertice. Qui la situazione non sembra molto cambiata negli ultimi anni. Le donne al comando o nei cda, sono ancora poche: nelle aziende familiari le leader sono passate dall’8,4% (2000) al 9,8% (2008), mentre l’incidenza dei consiglieri donna nei cda è salita solo dal 17,6% al 18,5%. A ostacolare le donne è anche la dimensione aziendale: rispetto alla media generale (9,8%), infatti, nelle grandi aziende le leader sono il 6,9%. Lo stesso avviene nei cda: nelle imprese più grandi l’incidenza femminile è del 13%. A fronte di questi numeri, però, la ricerca mostra come le donne facciano bene alla performance dell’azienda familiare: nei cda in cui la presenza femminile è da un terzo alla metà, Roi e Roe si attestano su +0,9% e +1,3% rispetto alla media. Nel caso di leadership collegiale, la presenza di almeno un Ad donna produce ! risultati simili (+0,5 e 1,8). La presenza di donne, tra l’altro, è molto diversificata sul territorio e se la presenza di soci donne è maggiore nel Centro-Nord, è il Centro a evidenziare una maggiore forza della leadership femminile. Correlando i due dati, il rapporto ha delineato alcune province rosa, in cui la presenza femminile è superiore alla media: Bologna, Napoli, Torino e Treviso. Aggiunge Attanzio: “È da tempo che AIdAF, nel trattare il tema della leadership delle donne nell’impresa, ne auspica una presenza ben maggiore dell’attuale, ritenendo che siano portatrici di una cultura e di valori specifici complementari a quelli maschili e particolarmente idonei ad affrontare situazioni delicate”.

La diversificazione territoriale sembra comunque essere la caratteristica di queste imprese: “Le aziende familiari mostrano differenze sensibili non solo tra le due Italie, ma anche tra diverse regioni e tra province, sia sotto il profilo della disciplina del debito, che dei risultati, dei modelli di leadership, di tendenza al ricambio generazionale e di apertura alle donne”, aggiunge Corbetta. “Ciò sottolinea però anche la mancanza di una cultura imprenditoriale e manageriale diffusa, che orienti le scelte sulla base delle evidenze ottenute dalla teoria in merito ai risultati di certi approcci manageriali rispetto ad altri”.

Marco Gabbiani, responsabile del canale FBO (Family Business Owners) di UniCredit, evidenzia come l’Osservatorio AUB, “sviluppato su un orizzonte temporale di più anni e basato su un campione significativo di aziende, rappresenti un’analisi rigorosa, unica nel suo genere, del mondo dell’impresa familiare italiana. Una ricerca che ha messo in luce come nel prossimo futuro saranno fondamentali i già avviati processi di managerializzazione e di razionalizzazione del sistema di governance e dell’assetto finanziario. Il nostro compito è di affiancare la leadership familiare in questo percorso basandosi sulla conoscenza approfondita del tessuto imprenditoriale italiano e, nello specifico, delle aziende familiari nonché delle relative dinamiche. Ed è proprio il motivo che ha condotto nel 2009 il private banking e il corporate banking di UniCredit al lancio del progetto FBO e nel 2010 all’istituz! ione di un vero e proprio “canale” specializzato: 12 team, presenti localmente sul territorio italiano, il cui scopo è supportare gli imprenditori, titolari di aziende familiari di medie e grandi dimensioni, con specifici servizi di consulenza strategica per il cosiddetto trinomio impresa–famiglia–patrimonio”.

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