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Economy

Aumentare l’efficacia e l’efficienza delle vendite

strategie vendita, Claudio Tremolada

Da venditore che doveva esclusivamente raccogliere  ordini a gestore della relazione e conoscenza.  Come cambia la fi gura del venditore. Le nuove  strategie e i piani da mettere in atto. Ce ne parla Alberto Claudio Tremolada di Metatech Group. “VENDERE”, alienare beni o servizi ricevendo prezzo di denaro o altro. Ogni bene e servizio deve essere alienato, pena la scomparsa dell’Azienda per mancanza delle risorse minime necessarie  alla sopravvivenza.  Possono essere venduti direttamente da chi li produce, oppure  avvalendosi di fi gure professionali autonome.  Fra le macro figure rientrano i venditori, ma come dovrebbero organizzare e gestire l’attività per affrontare le sfide del nuovo  millennio? 

1. Strategies & definition
Il venditore è al tempo stesso l’elemento operativo  dell’area commerciale di un’Azienda ed  il consulente agli acquisti dei Clienti e potenziali. Questa è la differenza fra il venditore professionista e quello estemporaneo. Venditore non ci si può improvvisare; dopo aver scelto volontariamente, aver espletato tutte le pratiche burocratiche, selezionato l’Azienda con cui collaborare e formalizzato il rapporto, viene la fase dell’organizzare e gestire l’attività. Dopo tanto parlare è arrivato il momento di agire, non ci si può più perdere in parole: si devono mettere in campo le proprie competenze (acquisite con la formazione erogata dall’Azienda o in proprio frequentando corsi, studiando, leggendo), abilità distintive per cercare di raggiungere o superare gli obbiettivi aziendali, propri e dei Clienti. In questa fase si è soli, per quanto il venditore possa avere inizialmente il supporto dell’azienda e di consulenti esterni, e organizzare  e gestire l’attività è una delle sue mansioni principali. E’ il venditore che deve sapere come, dove, quando, quanto e perché; in qualità di venditore professionista autonomo deve organizzare e gestire l’attività come se fosse un’azienda  (la differenza è soprattutto per le dimensioni). Deve essere conscio che come imprenditore di se stesso rischia del proprio e, se non raggiunge gli obbiettivi, dovrà appendere al chiodo gli strumenti della sua attività e dedicarsi ad altro (venendogli a mancare le risorse minime necessarie per continuare l’attività).
Pertanto se organizza e gestisce l’attività  inefficientemente e inefficacemente, per quanto possa essere un superman, i risultati (raggiungimento degli obbiettivi) non arriveranno o saranno solo parziali. Il venditore deve organizzare e gestire con metodo sistemico, non fare tentativi che sottraggono tempo alla sua risorsa principale. Il tempo è tiranno, l’orologio corre, le ore passano non  aspettano e se il venditore non sa organizzare e gestire la sua attività ne sprecherà in quantità industriali (ore che si  aggiungono a quelle che perderà per le ineffi cienze del sistema  economico in cui opera). Ma da dove deve iniziare? 

2. Sales plan
Il piano delle vendite è lo strumento strategico/operativo (a seconda della realtà in cui si opera) da cui partire per organizzare e gestire l’attività, definisce gli obiettivi, risultati attesi e le risorse da allocare. Di solito le strategie sono definite dall’azienda, il venditore è il braccio operativo. Recentemente le aziende illuminate si sono accorte quanto il venditore professionista sia fondamentale per il perseguimento ed il raggiungimento degli obiettivi/risultati. Essendo l’interfaccia (soprattutto nelle Pmi) principale d’interposizione  con i mercati target, è opportuno che sia coinvolto  fin dall’inizio nella definizione e stesura del piano delle vendite. Anche se tutte le persone all’interno dell’organizzazione possono interagire con i mercati target, di solito avviene solo per la parte riguardante la mansione e non svolgono tutte le attività dei venditori professionisti. L’imprenditore e il management possono interfacciarsi con i Key account  principali trascurando tutti gli altri, definire contratti ma poi devono demandare ad altre persone l’esecuzione degli stessi,  l’assistenza ecc. 

Il front office interno all’azienda  può dare assistenza ai Clienti e potenziali, ma poi deve demandare la conclusione dei contratti ai venditori  professionisti. Come è facile  comprendere il venditore professionista  è l’unica figura che con tutti i Clienti e potenziali (mercati target):

  • Si interfaccia
  • Cerca di soddisfare i loro bisogni/desideri
  • Trova le soluzioni
  • Conclude le vendite 
  • Li assiste 
  • Li delizia (anche per loro bisogni/desideri tangibili non riguardanti i prodotti/servizi trattati)  Raccoglie informazioni e dati  del sistema mercato proprio (dei  Clienti e potenziali, dei concorrenti,  ecc. in una parola di tutti  gli stakeholders) 
  • Monitora i cambiamenti in corso 
  • Implementa i giusti correttivi 

A questo punto comprendete che per avere un quadro di riferimento generale, per poter elaborare un piano di vendite, bisogna che il venditore professionista sia coinvolto fin dall’inizio. Cosa dovrebbe contenere un piano delle vendite? Più in dettaglio dovrebbe contenere:  Valutazione dello scenario ambientale attuale e previsto, ovvero la situazione  attuale e prevedibile del proprio sistema  mercato e dei mercati target: Crescita (ci sono possibilità di aumentare  il business), Saturazione (consolidare  il business), Declino (concentrazione su altri prodotti/servizi, mercati o uscita). Bisogna inoltre valutare anche  altri fattori influenzanti (possibilità di entrata di nuovi competitors, di  prodotti/servizi sostitutivi, di nuove leggi e normative vincolanti, cambiamento dei gusti ecc.).  Il piano delle vendite non è solo la  definizione degli obiettivi, risultati attesi nelle vendite e allocazione delle risorse ma neanche un’analisi e valutazione di marketing.  Soprattutto nelle Pmi le risorse da  allocare al marketing sono limitate (potremmo disquisire su come sia un errore), pertanto il perdere tempo nel porre vincoli/limiti (anche se la specializzazione è importante come fattore abilitante competitivo) non porta l’azienda più vicina ai mercati target. E’ meglio semplificare, anche se i puristi storcono il naso e si può pensare che si confonda marketing e vendite (non è così). Sulla base dello scenario ambientale si passa a defi nire i mercati target. 

Mercati target 
L’azienda con cui collabora il venditore di solito definisce quali siano i mercati target sulla base dei prodotti/servizi che ha deciso di vendere. Per esempio se i prodotti e servizi hanno come target i dentisti (bisturi, mole e fresine) valutare di proporli ai taxisti (se non come arma di difesa) non genera vendite.Valutare anche se ci sono possibilità anche in altri mercati (per esempio i bisturi, mole e fresine potrebbero essere  proposti ai negozi di modellismo). E’ fondamentale che ci si concentri solo sui mercati target ovvero quelli che utilizzano o vendono a loro volta i prodotti/servizi dell’azienda. Diversamente non si generano vendite o, se le si genera, sono una tantum (magari perché il taxista è spinto da compassione o per metterli in salotto come gadget).
Ma come un’azienda e il venditore possono individuare quali sono i mercati target?  I modi sono diversi: 

  • Utilizzando la lista dei Clienti e potenziali dell’azienda divisi per mercati;
  • Facendo ricerche (partendo dai mercati target dell’azienda) in internet (utilizzando i motori di ricerca come Yahoo, Google, Altavista, Virgilio ecc.), sulle pagine gialle, sui cataloghi, visitando fiere;
  • Informandosi presso i fornitori dell’azienda (che se disposti a passare informazioni, comunicheranno quali sono i mercati forniti dai concorrenti).

Questa è una fase critica a cui dedicare inizialmente buona parte del tempo a disposizione. Una volta raccolte le informazioni e i dati quantitativi (quali mercati, quanti sono i Clienti e potenziali, la loro ubicazione geografica, le dimensioni del business ovvero quanto hanno acquistato l’anno passato e quello in corso  ecc.) il venditore deve organizzare le informazioni e i dati quantitativi in un database (per esempio utilizzando  un foglio elettronico come excel di Microsoft o similare se dispone di  budget limitati da destinare all’i.c.t.).

Prezzi 
Definire quali sono i prezzi giusti (costi per i Clienti/potenziali come affermato da Philip  Kotler) è fondamentale. Prezzi errati (bassi o alti) possono incidere significativamente sul fatturato e sui profitti dell’azienda e del venditore. Per determinare quale sia il prezzo giusto, bisogna coinvolgere anche altre persone facenti parte dell’organizzazione (della produzione,  dell’amministrazione ecc.) per richiedere i dati quantitativi (costi di produzione, costi di amministrazione per un dato prodotto/servizio). Devono tenere in  conto degli scenari ambientali (per esempio un prezzo basso in un mercato target che è disponibile a pagarlo più alto, comporta contrazione del fatturato e dei profitti, oltre a strategie competitive dei concorrenti di clonazione). Non sarebbe mansione del venditore professionista definire i prezzi, ma con il suo apporto può concorrere ad una formulazione più esatta, considerato che nella formulazione si deve tenere conto anche dei costi commerciali di competenza (fra questi il costo  della remunerazione del venditore professionista). 

Canali di vendita 
E’ chiaro che i venditori professionisti (come finora  scritto) sono il canale principale. Può essere deciso di utilizzare anche altri canali (rivenditori, internet  ecc.), in alternativa ai venditori professionisti. E’ opportuno valutare quali benefici e costi comporti (i rivenditori sono meno controllabili, con costi commerciali maggiori ecc.). Altresì le aziende dovranno  essere strutturate per poter gestire la multicanalità. 

Obiettivi/risultati attesi 
Sono quelli che hanno più attinenza alle strategie aziendali. Devono essere tangibili, misurabili e calati sulla  realtà aziendale e del proprio sistema mercato. Se, per  esempio, un mercato target vede la presenza di 100 aziende  (con fatturato totale di € 100 milioni annui), 2 concorrenti del settore proprio che hanno un market share  del 70%, una situazione declinante, la propria azienda  ha prezzi superiori (a parità di valore propositivo) ecc.;  porre come obiettivo e risultato atteso in un anno un  fatturato di 40 milioni annui non è chiaro, reale, perseguibile e misurabile oggettivamente (pur definendo tutti i driver principali che possono concorrere, come già  scritto ci possono essere fattori influenzanti non previsti che possono costituire un driver una tantum). Uno strumento utilizzato è il budget delle vendite ovvero quanto si prevede di realizzare in termini di fatturato/profitti. 

Strategie di vendita 

Possono essere le più diverse, complementari, un mix (fare leva sui prezzi, sulla qualità, sul servizio  ecc.). Devono tenere conto però di quanto scritto sopra. Solitamente compete alle aziende definirle in collaborazione con i venditori professionisti.

Allocazione delle risorse 
Se il canale principale sono i venditori professionisti è  molto facile per l’azienda valutare le risorse da allocare.  I compensi sono certi, di solito il venditore autonomo  professionista lavora a provvigioni, o un mix di  compenso fisso e percentuale; l’azienda sa a priori che  nel prezzo di vendita una parte è il compenso. Altresì non è facile per il venditore determinare esattamente come allocare le risorse (tempo e capitali funzionali  all’attività); un metodo da utilizzarsi verrà trattato più avanti. Non esiste un modello di piano vendite valido per tutte le aziende, ognuna dovrà redarlo in collaborazione  con i venditori secondo la propria realtà (e risorse  disponibili) e del sistema mercato di riferimento. 

3. Considerazioni

L’evoluzione dei mercati ha comportato anche per  il venditore l’adattamento ai nuovi scenari ambientali,  ena la scomparsa (pur rimanendo la sua funzione  fondamentale d’interposizione con gli acquirenti).  Da venditore che doveva esclusivamente  raccogliere ordini a gestore della relazione e conoscenza. Solo così vi è motivo sia per i produttori, sia per gli acquirenti di avvalersi dell’interposizione in tempi moderni  della fi gura del venditore; il venditore deve erogare sì un servizio ma questo deve avere un added value (valore  aggiunto, non risparmiabile con l’instaurazione di un  rapporto diretto fra produttori e acquirenti) che giustifichi pagare il suo maggior prezzo agli altri agenti. Nel  nuovo millennio una delle minacce, ma anche un’opportunità  per valorizzarsi, sono internet e in particolare i social media. Internet abbatte i limiti dello spazio (terra)  e del tempo, due delle risorse in economia, e consente di poter entrare in contatto diretto con gli acquirenti in tutto il mondo. Ma allora si può prevedere la sparizione in futuro della figura del venditore? No se acquisirà maggior importanza come uno dei fattori abilitanti per il successo sul mercato di un produttore. Spariranno solo quelli che sono rimasti ancorati ai vecchi paradigmi classici del venditore (raccoglitore d’ordini), sostituiti dal nuovo medium tecnologico. Il giusto mix fra old e new è per il venditore del nuovo millennio la frontiera per  la sua sopravvivenza, soprattutto se saprà implementare sistemi nuovi.

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