close
Economy

L’arte di misurare ciò che conta

Misurazione Aziendale

Per tenere aggiornati i sitemi di misurazione i manager dovrebbero effettuare revisioni annuali per verificare che vengano monitorate le metriche corrette.

Anche nelle aziende multinazionali meglio gestite, l’incapacità di misurare ciò che conta può produrre conseguenze impreviste. Consideriamo alcuni scenari reali:

  • L’amministratore di un’azienda di confezionamento di farmaci annuncia con orgoglio un altro mese con livelli di produzione da record. Purtroppo, il lavoro di quel mese ha prodotto anche un’eccedenza di un prodotto che sta per finire fuori brevetto.
  • Gli indicatori della qualità delle prestazioni di un’azienda di servizi di logistica mostrano miglioramenti notevoli negli ultimi due anni, eppure uno studio sulla fidelizzazione dei clienti mostra che la quota di portafoglio (cioè la quantità di lavoro che l’azienda riceve da ciascun cliente) è diminuita sensibilmente nello stesso arco di tempo.

In un mondo ideale, un sistema di misurazione efficiente tiene l’intera organizzazione allineata ai propri obiettivi, aiuta i dirigenti a prendere decisioni efficaci e agevola l’apprendimento da parte di tutti gli appartenenti all’organizzazione. Nel mondo reale, invece, la frequenza dei cambiamenti è sempre più elevata.

Le metriche di valutazione approntate sorpassate spesso non sono più in grado di misurare ciò che realmente avviene nell’attività oggi. L’incapacità di misurare le giuste variabili genera conflltti improduttivi, determina lo spreco di risorse già scarse, ostacola la realizzazione della strategia e premia comportamenti errati.

Per aiutare le aziende a evitare questi problemi senza disperdere l’investimento nel sistema di misurazione, è necessario coinvolgere esperti di sistemi di misura aziendali in un processo di revisione periodico.

Verifica del sistema di misurazione

Una verifica annuale dell’intero sistema di misurazione di un’azienda è un metodo adeguato per mantenere l’effi cacia del sistema stesso. A seconda della complessità e dell’ampiezza del sistema, la verifica può richiedere da due giorni per un reparto o una funzione a due settimane per una business unit più articolata. La prima cosa da fare è l’elenco di tutte le metriche attualmente in uso e la revisione del piano strategico. Il punto di vista degli utenti e il contesto ambientale possono essere rilevati mediante colloqui con un campione rappresentativo di manager.

La verifica deve puntare a:

  • verificare se le metriche sono in linea con gli obiettivi;
  • garantire l’equilibrio fra misurazioni di efficienza e di efficacia e fra indicatori leading (predittivi) e lagging (confermativi);
  • individuare falle nella misurazione, punti ciechi e poteniziali conflitti

Per quanto riguarda il livello di misurazione individuale, l’audit deve verificare se la metrica è ancora pertinente, chi la detiene, se può essere convalidata, chi deve avere accesso alle informazioni e come si possano rendere tali informazioni più utili. Il risultato dell’audit è un elenco di rilievi e di raccomandazioni specifiche, che devono essere analizzati con il rispettivo team guida. Idealmente la responsabilità del sistema di misurazione dovrebbe spettare all’ufficio finanziario. Per quanto riguarda le tempistiche, il momento ideale per rivedere le metriche è durante il ciclo annuale di pianificazione e definizione del budget.

Aggiornamento delle metriche

Un audit dell’attuale struttura di misurazione, sia a livello di sistema sia a livello di metrica individuale, dovrebbe rispondere alle domande seguenti.

1. Che cosa è più importante?

Ormai le aziende possono misurare praticamente qualsiasi aspetto della loro attività, ma solo perché è possibile misurare qualcosa, non significa che lo si debba fare. Bisogna individuare quelle poche misure che riflettono le prestazioni dell’intera organizzazione. I leader devono definire e comunicare una chiara gerarchia delle metriche.

Altri aspetti da indagare sono:

  • Allineamento fra metriche locali e obiettivi complessivi;
  • Comprensione di tutti del loro impatto sull’intera organizzazione;
  • Le poche misure critiche non finanziarie che il team guida deve
  • gestire bene;
  • Gli indicatori leading delle prestazioni;
  • loro affidabilità e capacità predittiva;

2. Che cosa è cambiato?Che cosa manca?

Se state ancora utilizzando lo stesso insieme di misure non finanziarie che avete definito cinque anni fa, probabilmente state sbagliando. Le metriche vanno costantemente aggiornate.

Nel farlo il team guida dovrà porre attenzione a questi aspetti:

  • Supponendo che la revisione del sistema di misurazione sia annuale, i cambiamenti  degli ultimi 12 mesi;
  • Gli insegnamenti acquisiti in questo periodo; Le bad practices abbandonate;
  • I cambiamenti a breve e lungo termine ed eventuali cambi di strategia.

3. Che cosa dovremmo smettere di misurare?

Per mantenere sano un sistema di misurazione, servono frequenti “potature”. Il principio guida è: “Se non serve, probabilmente è dannoso.” Spesso, richieste isolate dei più alti dirigenti si trasformano in elaborati report mensili che poco contribuiscono al miglioramento dei processi. L’impegno necessario per raccogliere, visionare, analizzare, illustrare e discutere misure che hanno cessato di avere alcuna utilità dovrebbe essere dedicato ad altri scopi.

Per ogni metrica, il team dovrebbe considerare:

  • Che cosa succede se interrompiamo la misurazione?
  • Dove abbiamo fatto progressi sufficienti per poter dichiarare vittoria e passare alla prossima sfida?

4. Come risolviamo conflitti e contraddizioni?

Spesso, gli indicatori delle prestazioni di funzioni e reparti sono la prima causa di attrito all’interno di un’organizzazione. Il servizio clienti viene misurato sulla frequenza degli ordini e sui tempi di consegna, ma la pressione alla quale viene sottoposta la funzione della supply chain per mantenere bassi i livelli di scorte può causare continui scontri e alimentare tensioni interpersonali. Mappare le metriche dipartimentali rispetto agli obiettivi chiave dell’azienda nel suo complesso è un buon metodo per individuare, comprendere e risolvere conflitti evidenti fra i reparti.

Le domande da porre quando si deve valutare come risolvere i conflitti sono le seguenti:

  • In quale misura l’organizzazione perde slancio a causa di attriti evitabili fra diversi gruppi che cercano solo di “fare i numeri”?
  • Il vostro sistema di misurazione è in linea con le esigenze e le richieste dei vostri clienti?

5. Che cosa dobbiamo premiare?

Il mancato allineamento fra il sistema di premi e ricompense e le metriche su cui si basa la gestione dell’attività è spesso la causa del fallimento delle iniziative. Ad esempio, supponiamo che vi sia un’attività di supply chain finalizzata a ridurre le scorte, ma il consiglio di amministrazione non accetta di cambiare le modalità di retribuzione dei venditori; la conseguenza è che i venditori continuano a rimpinguare il canale retail e la leadership è costretta a staccare la spina al progetto. Garantire l’allineamento fra i compensi ai singoli e le prestazioni dell’azienda è una responsabilità fondamentale del management che non può essere delegata.

Chiedete al vostro team:

  • Come garantite che comportamenti corretti e risultati positivi vengano ricompensati?
  • Avete valutato possibili conseguenze impreviste?
  • Come prevenite abusi e manipolazioni?

Migliorare la gestione

Sviluppare e implementare un nuovo sistema di misurazione richiede normalmente un investimento significativo e un impegno che assorbe molto tempo. I leader devono essere coinvolti in ogni fase del processo. Bisogna stabilire punti di partenza e obiettivi. I sistemi premianti devono essere adeguati. Si devono definire i formati dei report e i template per le presentazioni. Per garantire il massimo ritorno sull’investimento, i team a tutti i livelli (direzione, business unit, funzione, reparto e processo operativo) devono partecipare alla manutenzione del sistema di misurazione attraverso il processo di auditing descritto in questo articolo. Mantenere un sistema di misurazione efficace è una condizione fondamentale per tutti i dirigenti e i manager.

Dopo tutto, se non si misura un processo, come lo si può gestire? Con un audit è possibile verificare che il sistemastia misurando ciò che conta.

Di Thomas Bertels e Massimo Appiotti

Business&Gentlemen

The author Business&Gentlemen