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Economy

Ottimizzare il processo di vendita per raggiungere risultati aziendali inimmaginabili

Processi di vendita

L’efficacia della forza vendita è diventata una delle preoccupazioni principali tanto per i produttori di apparecchiature medicali, come in questo caso, che per molti altri, perché i margini si erodono e la crescita rallenta.

La maggior parte delle aziende ha fatto investimenti sostanziosi per potenziare la forza vendita e sfruttare al meglio la tecnologia, ma poche hanno ottenuto benefici continuativi e risultati sostenibili. Questo caso applicativo racconta come la divisione commerciale europea di un’importante azienda del settore abbia conseguito un incremento sostanzioso dei ricavi grazie a un’azione ad ampio spettro che ha permesso di migliorare i processi di vendita locali, estendere i miglioramenti a tutta l’area geografica e porre le basi per l’implementazione di un sistema CRM.

PREMESSA

DeviceCorp EU (il nome è fittizio) è la divisione europea di vendita e marketing di una multinazionale di apparecchiature medicali, con oltre 20 uffici commerciali locali che propongono una gamma completa di apparecchiature con diversi marchi. I clienti sono da un lato chirurghi e personale infermieristico (che acquistano prevalentemente in base a criteri di efficienza dei sistemi), dall’altro amministratori di ospedali (che valutano soprattutto l’aspetto economico).

Il presidente della divisione, davanti a richieste pressanti di implementare un sistema CRM per l’intera regione europea, ha capito di avere un’occasione unica: ogni forza vendita ha al proprio interno alcuni agenti capaci che raggiungono o superano sempre gli obiettivi fissati.

Quali sono le caratteristiche del loro modus operandi (processo) che determinano questi risultati straordinari? Individuando i processi più efficaci e replicandoli sull’intera struttura sarebbe stato possibile aumentare notevolmente l’efficacia dell’intera forza vendita.L’azienda ha quindi deciso di lanciare un progetto basato sul metodo Lean Sigma e fi nalizzato a ottimizzare i diversi processi di vendita locali prima di implementare il nuovo sistema CRM.

L’obiettivo complessivo era migliorare i processi che contribuiscono ad aumentare le vendite eff ettuate da ciascun agente. Se il metodo avesse permesso di individuare, acquisire e conservare nuovi clienti e ordini con le stesse risorse, o meno ancora, il suo contribuito sarebbe stato notevole. Tuttavia, non era chiaro come si sarebbero dovute affrontare le sfide poste dal caso specifico.

  • Come si poteva lavorare su una porzione rilevante del processo di vendita, sufficiente per ottenere un impatto significativo, invece di suddividere l’attività in sottoprocessi, come ad esempio la qualifica delle opportunità di vendita, che di per sé non contribuiscono all’aumento delle vendite?
  • Come si poteva evitare la duplicazione degli sforzi adottando processi simili in tutti i Paesi; ad esempio, come si poteva sfruttare l’esperienza dei primi progetti di aumento delle vendite che avevano dato risultati positivi?
  • Come si poteva ottenere il consenso e l’impegno dei vari agenti, per linee di prodotto o per Paese, a utilizzare le best practice per i processi di vendita?
  • Come misurare l’efficacia della forza vendita?

L’APPROCCIO

La sfida organizzativa richiedeva di intervenire su aree di miglioramento sufficientemente rilevanti da ottenere un cambiamento significativo, evitando al tempo stesso di complicare eccessivamente i progetti. Sono stati quindi elaborati i principi di progettazione riportati di seguito per superare le varie sfide:

  • investire il tempo necessario per analizzare con cura i progetti insieme ai loro sponsor, poiché i processi di vendita sono tipicamente meno definiti;
  • raggruppare i progetti collegati per ottenere pienamente l’effetto desiderato, mantenendo nel contempo gestibili i singoli progetti;
  • arruolare i senior manager come project leader, per supervisionare che i processi “to-be” (auspicabili) fossero eff ettivamente implementati;
  • sfruttare al massimo i tempi nei quali il personale di vendita e marketing non è sul cliente;
  • strutturare la formazione e il lavoro di progetto in una serie di workshop più brevi e frequenti;
  • svolgere quanto più lavoro possibile nell’ambito dei workshop;
  • creare un comitato guida con un alto livello di seniority per individuare e perseguire obiettivi comuni e per sfruttare i risultati conseguiti operando trasversalmente su business unite Paesi diversi;
  • impegnare alcune risorse a tempo pieno nella strutturazione e nella gestione dell’iniziativa.

Raggruppando i progetti attorno a un tema comune (ad esempio, individuare le opportunità commerciali qualifi cate), ciascun addetto poteva dedicarsi a sottoprocessi specifici contribuendo al tempo stesso al miglioramento complessivo del sistema (ad esempio, il processo generale di partecipazione alle gare d’appalto). Sono stati organizzati numerosi workshop con i direttori commerciali per analizzare progetti significativi in tutti i processi di vendita e marketing, focalizzati su Paesi specifici.

Ogni project leader aveva due obiettivi: un processo “to-be” che risolvesse il problema illustrato dal suo sponsor locale, e un processo “best practice” che potesse essere adottato da altri nella regione. I partecipanti erano direttori commerciali e marketing con responsabilità operative relative ai processi sui quali stavano lavorando. Alcuni dei partecipanti erano chiaramente “opinion leader” e figure molto rispettate per le prestazioni offerte nelle rispettive mansioni. Volendo creare progetti di riferimento per la regione e processi che potessero essere adottati su larga scala, era necessaria una rappresentanza regionale. L’approccio adottato è stato quello di unire la formazione Lean Sigma tradizionale con workshop a piccoli gruppi e sessioni di coaching individuali. In questo modo ogni project leader ha avuto la possibilità di presentarsi ai colleghi della regione e ottenere da loro un input, apprendendo nel contempo la metodologia.

I vantaggi di un approccio basato su fatti e dati concreti come Lean Sigma sono stati subito evidenti. I team sono stati invitati a dichiarare espli-citamente le loro ipotesi per ciascun processo.

Seguendo la metodologia, i team hanno documentato i processi correnti e raccolto dati che possono essere usati per testare l’ipotesi iniziale. In molti casi, le evidenze fornite dai team erano in netta contrapposizione con le convinzioni più radicate e miglioravano la comprensione dei fattori realmente importanti, ad esempio:

Pianificazione delle telefonate commerciali

Le attività vengono gestite più degli obiettivi; gli strumenti di gestione delle vendite controllano la qualità dell’attività invece di migliorare la qualità delle telefonate commerciali.

Gestione degli stakeholder

I venditori più bravi puntano alle figure più influenti, mentre quelli con prestazioni medie chiamano amici e conoscenti.

Prezzi

Non esiste una correlazione statistica fra sconto e volume.

Formazione professionale

Formalizzare la selezione e il follow-up è fondamentale per migliorare la generazione di ricavi.

Appropriazione capitale

Ogni Paese ha metodi previsionali diversi, ma è possibile armonizzare il metodo previsionale.

Definire il prezzo di listino e minimo In passato non esistevano processi basati sui dati per questo aspetto critico.

Gare

È sorprendente che nel 27% dei casi non arriviamo a vendere le quantità minime in offerta, considerando che questo minimo è un impegno contrattuale proveniente dai clienti.

Tempo di vendita effettivo

Su una giornata lavorativa di 10,4 ore, gli agenti guidano per 3,5 ore e si dedicano ad attività diverse dalla vendita per altre 3,5 ore.

Un partecipante ha ammesso: “Vendo apparecchiature medicali da sette anni, ma solo ora ho capito veramente che cosa vuol dire vendere in maniera efficace.”

Con l’eccezione di un solo progetto, la prima tornata di 18 progetti è stata portata a termine con successo e ha prodotto un beneficio netto di 8 milioni di dollari. Tuttavia, ognuna di queste soluzioni era stata sviluppata nel contesto del mercato specifico in cui operava il team.

Nella seconda parte di questo articolo tratteremo dei risultati ottenuti globalmente con questo approccio e di come sia stato possibile decuplicare i risultati con un meccanismo di diffusione degli stessi progetti nelle varie filiali europee.

A cura di  Massimo Appiotti e Steve Crom Valeocon Management Consulting

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