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Internazionalizzazione

Post Bribery Act. Vizi e virtù del gestire la filiale italiana di una multinazionale

bribery Act

Non solo la corruzione ma anche la sua mancata prevenzione. Dal primo luglio 2011 per la legge inglese la responsabilità penale è dell’impresa. Vediamo quali sono le conseguenze per la gestione delle filiali italiane

Entrato in vigore il 1° luglio 2011, il Bribery Act introduce per la prima volta nell’ordinamento inglese non solo la responsabilità penale dell’impresa per i reati di corruzione commessi da soggetti che operano in nome e per conto della stessa, ma anche per il solo reato di mancata prevenzione della corruzione. Si tratta della più stringente iniziativa legislativa inglese nella lotta alla corruzione con ripercussioni sul territorio domestico, ma anche su tutte le sedi, consociate e flliali, dislocate sul territorio internazionale.

Premesso ciò, se si consdera che secondo la più credibile e accurata graduatoria sulla corruzione nella pubblica amministrazione, il Trasparency International Corruption Perceptions Index, il nostro Paese è al 67esimo posto a livello mondiale con 3,9 punti, dopo il Ruanda e immediatamente prima della Georgia, si può comprendere sotto quale tipo di riflettori siano le sedi italiane da parte delle holding. Cosa fare dunque? Il Bribery Act impone una serie di procedure la cui adozione, sebbene non obbligatoria, costituisce un onere, anche economico, e condizione necessaria – ma non sufficiente – per invocare l’applicazione dell’esenzione.

La società quindi non sarà ritenuta responsabile per i reati commessi, soltanto nel caso in cui riesca a dimostrare di aver adottato, prima della commissione del reato, procedure adeguate finalizzate a prevenire la commissione di tali condotte da parte dei soggetti a essa associati. Quali debbano essere poi queste procedure, non viene dettagliato ulteriormente, tuttavia sono state pubblicate delle Linee Guida che definiscono alcuni principi generali.

In particolare, è fondamentale conoscere e monitorare il rischio di commissione di fatti corruttivi nel settore e mercato di appartenenza; nelle relazioni commerciali, trasparenza ed etica devono essere le parole d’ordine per cui si devono attuare attività di due diligence per conoscere i propri partner commerciali e concludere con loro accordi per la lotta alla corruzione; il top management deve impegnarsi in prima persona nel promuovere e infondere una cultura aziendale di lotta alla corruzione indipendentemente dalle dimensioni dell’azienda; le procedure e le politiche aziendali in materia devono essere chiare e accessibili a tutti: in particolare, bisogna presidiare le aree a rischio, soprattutto alle voci donazioni politiche, contributi, regali e spese promozionali e bisogna reagire attivamente in caso di sospetti episodi di corruzione. A tutto ciò, bisogna affiancare l’integrazione, in concreto, di questi principi nei sistemi di controllo interni, nelle politiche di selezione del personale e di remunerazione, nelle comunicazioni esterne e interne e nella formazione del personale. E tutto il sistema, a sua volta, deve essere monitorato e revisionato attraverso attività di audit e verifiche, eventualmente anche esterne, con procedure trasparenti, che devono valutare la regolarità con cui procedere alla revisione delle procedure e policy interne.

A livello legislativo, anche l’Italia dispone di una serie di strumenti che non sono assolutamente inferiori al Bribery Act o a quelli di altri Stati, come il decreto legislativo 231/01 sulla responsabilità d’impresa. Entrato in vigore in seguito agli scandali Parmalat e Cirio, il Decreto ha introdotto il concetto di responsabilità amministrativa delle imprese per i reati commessi da amministratori, manager o dipendenti. Responsabili per questo tipo di reati dunque, non sono più solo le persone fisiche che hanno commesso l’illecito, ma anche e soprattutto le persone giuridiche, ad esempio le società per cui lavorano.

Tra i principali reati previsti dal decreto, quelli verso le Pubbliche Amministrazioni, come ad esempio truffa, concussione, corruzione, indebita percezione di erogazioni pubbliche; e la maggior parte dei reati societari come falso in bilancio, false comunicazioni sociali, aggiotaggio, ecc. Vi sono inoltre reati legati a eversione e terrorismo, delitti contro la persona, falsificazione di monete e reati transnazionali. Sul fronte sanzioni, si spazia dalle sanzioni pecuniarie e di confisca che sono obbligatorie, cioè vengono sempre applicate in caso di condanna, a quelle interdittive (interdizione dall’esercizio di attività, sospensione o revoca di autorizzazioni, licenze e concessioni, divieto di contrarre con la  P.A., esclusione/finanziamenti e contributi, divieto di pubblicizzare beni e servizi) e di pubblicazione della sentenza che vengono invece disposte dal giudice nei casi previsti dal decreto.

Se dunque, l’impianto normativo è eccellente, perché la percezione che all’estero hanno di noi è quella di un Paese fortemente a rischio corruzione? Forse perché ad avere adottato un modello di controllo interno sono state solo le grandi aziende o le filiali di multinazionali appunto, mentre le piccole e medie, ovvero la stragrande maggioranza del tessuto economico del nostro Paese, si sono arenate di fonte ai costi e al forte impatto organizzativo che l’adozione di un modello del genere comporta.

E forse anche perché se all’estero la sanzione è sempre certa in caso di reato, in Italia numquam… Un esempio pratico. In Reed Business Information abbiamo adottato un modello di controllo interno e un Comitato di controllo costituito da rappresentanti esterni alla società, revisori contabili e un avvocato penalista. Abbiamo inoltre creato una casella e-mail cui hanno accesso solo i componenti del Comitato e a cui tutti i dipendenti possono scrivere per denunciare comportamenti collusivi. L’obiettivo è quello di creare un ulteriore strumento di controllo sull’operato del management, anche dal basso. Se per un verso, dunque, l’aver adottato questo modello, ha comportato un notevole impegno in termini organizzativi ed economici, dall’altro ci permette di cautelare maggiormente i nostri portatori di interessi costituzionali (siano essi azionisti, clienti, dipendenti, etc) e di essere molto più sereni nella conduzione e gestione della nostra filiale.

testo di Marco Levi, amministratore delegato di Reed Business Information

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