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Personaggi

Intervista a Roberto Vavassori, Presidente Anfia e Business development director Brembo Spa

Roberto_Vavassori

Con 270 Aziende associate ANFIA è tra le maggiori Associazioni di categoria che fanno parte di Confindustria. 
L’Associazione è strutturata in 9 Gruppi merceologici autoveicoli, autovetture sportive e speciali, carrozzieri autovetture, autobus; carrozzieri veicoli industriali, componenti, pneumatici, produttori veicoli tempo libero e rimorchi.

Speciale Business continuity management – Parte Seconda

In qualità di neo presidente Anfia ( Ass. Naz. Filiera Ind. Automobilistica) ha lanciato l’allarme sulla situazione grave in cui versa tutta la filiera dell’auto, quali sono a suo parere le misure da disporre con urgenza?
Oggi uno dei problemi di maggior rilevanza per le aziende della nostra filiera, e in particolare per le PMI, è l’accesso al credito. Le banche italiane devono immettere liquidità nel sistema, a maggior ragione dopo gli interventi della BCE, in modo che la produzione e i consumi tornino a crescere, anche se a tassi contenuti.
In nome dell’equità e della crescita di un settore strategico per l’economia del nostro Paese – che rappresenta, nel suo complesso, l’11,4% del PIL italiano e dà il contributo più significativo alle entrate fiscali dello Stato, con 67,8 miliardi di Euro versati nel 2010, pari al 16,6% del gettito fiscale nazionale – un altro intervento urgente consiste nel riequilibrare il prelievo fiscale sull’automotive, da anni al di sopra della media dei maggiori Paesi europei. Con le misure fiscali introdotte nell’ultimo anno, i costi di gestione dell’autoveicolo sono diventati insostenibili in questo momento di recessione.

Le imprese famigliari anche della filiera auto, sono ecosistemi complessi strategici per l’esistenza di molte comunità, quale futuro li aspetta?
Il tessuto imprenditoriale italiano è per definizione eterogeneo e presenta una forte variabilità in termini di qualità e consistenza nelle varie aree del nostro Paese. Nella filiera automotive il numero delle imprese famigliari è notevole, ma credo sia utile distinguere fra le imprese famigliari di dimensioni medio-grandi e quelle di dimensioni medio-piccole.
Per le prime, pur non avendo a disposizione dati specificamente riferiti al nostro comparto, vorrei citare quanto emerge dall’ed. 2011 dell’Osservatorio AUB sulle aziende familiari di medie e grandi dimensioni, ovvero con ricavi superiori a 50 milioni di Euro. Laddove si analizzano le aziende familiari “eccellenti”, emerge che il 71,5% di queste è localizzato in appena cinque regioni: Piemonte, Lombardia, Emilia Romagna, Veneto e Lazio, di cui le prime tre ospitano importanti distretti automotive.
Tuttavia, se consideriamo che la struttura media delle imprese italiane dell’automotive è ancora caratterizzata da dimensioni piccole o micro – fanno parte di questa categoria circa 3 imprese su 4 in Italia, e il 63% in Piemonte – per le imprese famigliari di queste dimensioni si ravvisano maggiori difficoltà nei processi di internazionalizzazione e negli investimenti in R&D.
Inoltre, le diffuse difficoltà congiunturali – si pensi al credit crunch che ha toccato e continua a colpire molti fornitori di secondo e terzo livello di piccole e medie dimensioni – hanno cominciato a dare vita a significativi movimenti di M&A, che, secondo l’Osservatorio della filiera autoveicolare italiana realizzato dalla Camera di commercio di Torino e da ANFIA, hanno coinvolto poco meno di 1 impresa su 5 nel 2010.

La scarsa competitività delle ns. imprese dipende solo da cause esterne, per esempio concorrenza dei paesi a basso costo, o da un modello imprenditoriale che dovrebbe trasformarsi per essere adatto a mercati globalizzati e liquidi?
La competitività dell’Italia – che secondo il Global Competitiveness Report 2011-2012 diffuso dal World Economic Forum è il Paese del G7 con il ranking più basso – ha come punti di forza la raffinatezza del tessuto imprenditoriale (26° al mondo) per la produzione di beni di elevato valore, il sistema imprenditoriale (2° posto) e le dimensioni del mercato (9° al mondo), con significative economie di scala. I parametri che penalizzano la competitività dell’Italia, e quindi anche la capacità di attrazione di investimenti esteri e la capacità di mantenere quelli già esistenti, sono piuttosto: l’inefficienza della burocrazia, le aliquote fiscali, l’accesso al credito, le regole restrittive del mercato del lavoro – in parte in via di risoluzione con la riforma in atto – e il livello inadeguato delle infrastrutture.
Di conseguenza, dal lato del Paese occorre innanzitutto: rilanciare l’economia – perché significa avere un mercato e imprese più competitive – semplificare il sistema decisionale, affrontare il tema della flessibilità in senso lato e della riduzione del costo complessivo del lavoro, intervenire sulla fiscalità, concentrare le poche risorse pubbliche disponibili su obiettivi chiave in R&D, favorire in tutti i modi l’aggregazione delle imprese.
Dal lato delle imprese occorre in particolare: favorire la crescita dimensionale – con la creazione di partnership, joint ventures e accordi di varia natura che possano favorirla – investire in tecnologia, costruire filiere globali, incrementando la penetrazione sui mercati internazionali anche tramite un footprint produttivo nelle aree a maggior crescita.

Ci sono imprese famigliari che hanno saputo affermarsi a livello mondiale (Barilla, Brembo, Diesel, Ferrero, Luxottica per citarne alcune), mentre altre sono in crisi profonda e rischiano di chiudere, il problema sono le risorse a disposizione o anche le persone al vertice?

Le imprese famigliari in Italia sono caratterizzate da un’ampia varietà di modelli di governance e di business, quindi l’analisi del fenomeno è decisamente complessa. E’ probabile che le imprese famigliari che hanno saputo affermarsi a livello mondiale siano quelle che sono riuscite a coniugare gli aspetti tradizionalmente positivi della proprietà famigliare – i valori e la cultura famigliari, l’orientamento al lungo periodo – con la consapevolezza di una necessaria armonizzazione tra struttura di governo e strategia dell’azienda, imparando a rendere la prima sempre funzionale ad una valida strategia aziendale. Più le strategie aziendali diventano complesse – ad esempio nell’espansione sui mercati internazionali – maggiore è l’abilità richiesta in questo fine tuning.

La transizione generazionale è critica per qualsiasi impresa, dovrebbe essere verticale fondatori-eredi designati, orizzontale fondatori-manager o modello misto?
Anche in questo caso il discorso è piuttosto complesso e meriterebbe un’analisi approfondita dei singoli modelli e dei risultati a cui possono condurre in relazione alle tipologie dimensionali, settoriali, territoriali delle aziende. In termini generali, possiamo dire che ogni azienda che affronta una transizione generazionale dovrebbe riflettere, strategicamente, su che cosa la rende diversa dalle altre e puntare a valorizzare quegli aspetti. A volte le criticità sorgono perché questa valorizzazione non avviene e prevale, invece, una sorta di inerzia decisionale, incompatibile con un mercato profondamente cambiato negli ultimi quindici anni e continuamente in evoluzione. Se prima il mercato nazionale rappresentava una piazza piuttosto tranquilla per le aziende di tutti i settori produttivi e anche per i terzisti, ora non è più così, perché il fattore internazionalizzazione è diventato una sfida importantissima per assicurarsi un futuro.
Inoltre, le criticità sono in genere maggiori per le imprese più piccole e meno strutturate, avendo, queste, oggettive difficoltà a continuare e quindi a gestire il passaggio generazionale, o perché non ci sono successori interessati e disponibili o perché hanno capacità insufficienti per governare i mercati internazionali. Ecco quindi che il passaggio generazionale può rappresentare un’occasione da sfruttare per promuovere cessioni d’impresa, acquisizioni, fusioni, volte a far crescere le imprese più piccole.

Ricerche hanno dimostrato un alto tasso mortalità delle imprese familiari legato al passaggio generazionale, dovrebbero aprire la partecipazione a soci industriali, fare rete e cogestione sul modello tedesco?
Credo che il problema non stia nello sposare una volta per tutte un unico modello, anche perché è inverosimile che le condizioni di business, di mercato, istituzionali in cui avviene un determinato passaggio generazionale rimangano le stesse fino al passaggio successivo. Quindi, anche gli aspetti che hanno funzionato bene una volta non sono facili da replicare in momenti successivi.
Fatta questa premessa, penso che la mortalità delle imprese familiari nel passaggio generazionale molte volte derivi da una loro risposta inadeguata alle sfide competitive di un mercato globalizzato. Molte imprese familiari sono nate da un’idea brillante del fondatore, ma quando questi ha ceduto il testimone non sempre il successore è stato in grado di affrontare i nuovi scenari di mercato che si è trovato di fronte. Se un nuovo leader non ha le abilità che occorrono per fare l’imprenditore nel panorama di oggi, allora è bene che si domandi se il ruolo che meglio lo rappresenta non è piuttosto quello del socio o del manager. Senza contare che il punto debole dell’imprenditoria italiana è ancora, purtroppo, il suo individualismo e campanilismo. La diffidenza nei confronti dei processi di aggregazione macchia alcuni dei nostri eccellenti distretti industriali, che rischiano di non avere un futuro perché non sanno fare sistema.

Apple, Facebook, Google, Microsoft, Oracle dimostrano quanto gli intangible asset siano fondamentali per il successo e la sopravvivenza delle imprese?
E’ ormai assodato che intangibile assets come l’immagine di un’impresa, la reputazione di cui gode, il suo capitale organizzativo e relazionale sono variabili da tenere in considerazione quando si analizzano le potenzialità di un gruppo aziendale. Il successo dei marchi citati pone tuttavia una riflessione ulteriore: se la teoria classica del marketing prevedeva la competizione tra i brand all’interno di settori dai confini ben definiti, oggi si intravede, in alcuni casi, un capovolgimento di questo modello: sono spesso i brand a modellare e ridefinire l’essenza stessa dei settori in cui hanno avuto origine o a cui hanno accesso.

Da product oriented a social community oriented, il futuro delle imprese famigliari sarà quello di essere trainati dagli stakeholders?
Sappiamo che le imprese familiari sono spesso fortemente orientate non solo a obiettivi di tipo economico, ma anche a obiettivi di altra natura, come preservare e aumentare quello che in letteratura viene definito come socioemational wealth, ovvero l’identità familiare, l’abilità di esercitare influenza e controllo da parte della famiglia, e la perpetuazione della dinastia familiare. Secondo alcuni studi, le imprese familiari sono perciò più portate a coinvolgere attivamente i propri stakeholders, spesso portatori di istanze non pecuniarie, perché così facendo possono meglio preservare ed accrescere la propria socioemational wealth.

E’ un periodo storico dove la crisi economica coinvolge moltissime imprese famigliari, cosa suggerisce di fare per affrontare e cavalcare la crisi?
Le imprese famigliari meno strutturate e più fragili sotto il profilo finanziario sono quelle più colpite dalla crisi. E’ importante, quindi, dare sostegno ai processi di patrimonializzazione di queste imprese – per esempio tramite strumenti come il Fondo italiano di investimento per le PMI, che ha come mission proprio quella di sostenere le imprese che hanno i numeri per crescere, ovvero quelle aziende che, grazie al capitale di rischio, hanno le potenzialità di internazionalizzarsi e svilupparsi –  e favorire i processi di aggregazione. Nel nostro settore, questo contribuisce in maniera significativa a costruire una filiera automotive più forte, in grado di competere ad armi pari sui mercati internazionali.

testo di Alberto Claudio Tremolada – Manager di Metatech Group – Membro gruppo lavoro UNI e socio in Adaci sez. Lombardia/Liguria (Ass. It. di Management degli Approvvigionamenti)

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