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Business

Economy

Il valore reale dell’Azienda evoluzione da capital value a intangibles value

Businessman with laptop

La misurazione del valore può essere data dal mercato ( market value ) o essere soggettiva ( intangible value ) ed è quest’ultimo quello più difficile da misurare.

Per la misurazione del valore intangibile si potrebbe partire dai core values, ovvero dal sistema di idee ( knowledge ), attività e attributi ( capabilities ) considerati importanti nel formare l’azione dell’impresa in genere. Azioni che si trovano formalmente nello statement of core values, la dichiarazione del sistema di valori propri dell’impresa. L’Azienda è parte di un eco-sistema meglio conosciuto come catena del valore ( value chain ). Un modello che permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme limitato di processi.

Teorizzato da Michael Porter nel 1985 nel suo best-seller “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. La catena del valore è l’insieme delle attività necessarie per produrre e commercializzare beni e servizi. Gli asset intangibili non descrivono l’insieme di beni immateriali di un’Azienda ma, piuttosto, una serie di risorse non facilmente traducibili in termini finanziari. Negli asset intangibili di un’organizzazione possiamo comprendere:

  • Capitale Umano, inteso come le conoscenze, le abilità e le esperienze delle persone e può essere strettamente individuale ma anche dell’organizzazione.
  • Capitale Organizzativo, l’insieme di conoscenze che rimangono all’impresa.
  • Capitale Relazionale Esterno, rappresentato dal valore dei rapporti con la clientela, con i fornitori, con i business partner, con i centri di ricerca & sviluppo.
  • Capitale Sociale, la fiducia prodotta dalla socialità, le interazioni sociali e le istituzioni formali create dalla socialità.
  • Proprietà Intellettuale, che comprende i brevetti, i marchi registrati e i diritti di copyright in possesso dell’azienda.

La continuità aziendale è fondamentale per gli equilibri socio-economici della comunità in un mondo sempre più competitivo, fluido e glocalizzato ( come lo definisce Zygmunt Bauman sociologo polacco ).

La competizione globale ha reso i mercati più liquidi e come scrive Zygmunt Bauman, noto sociologo e filosofo britannico nell’introduzione del suo libro Vita Liquida ( ediz. Laterza 2006 ), lesituazioni in cui agiscono gli uomini si modificano prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi in abitudini e procedure”.

Diventa difficile poter dominare i cambiamenti repentini degli scenari mondiali dovuti a cambi di governo, rivoluzioni sociali, crisi internazionali, default finanziari, eventi naturali, competitorship aggregative (esempi sono Apple, Google e Oracle diventati player plurisettoriali in competizione con i loro fornitori e Clienti). In tempi di crisi la riduzione dei prezzi, dei lead time, degli stock e l’allungamento dei pagamenti sono fattori che non fanno la differenza, se ottenuti al di fuori di una strategia complessiva. Il marketing (compreso quello di acquisto) è uno dei key pillars del sistema che Philip Kotler, in Marketing Decision-Making impostando lo studio da un punto di vista manageriale, fa evolvere da funzione aziendale a processo di gestione dell’impresa.

Deflazione, cali produzione, stretta creditizia, sofferenza nei pagamenti, fallimenti e concordati preventivi sono mine vaganti per la sopravvivenza delle Aziende.

Poter contare su Clienti e fornitori affidabili è decisivo soprattutto se si opera in mercati complessi, competitivi, globalizzati dove è forte la concorrenza anche per gli acquisti.

Sulla base di tali premesse un numero crescente di Aziende hanno compreso che necessita un cambio di paradigma, aumentando l’effort non solo sul fronte riduzione prezzi, lead time, stock e allungamento dei pagamenti ma anche per una:

  • Standardizzazione dei prodotti e servizi
  • Riduzione fonti di approvvigionamento
  • Comakership con i propri Clienti e fornitori
  • Outsoursing diretto forniture non strategiche
  • E-Soursing tramite centrali o portali d’acquisto

Evoluzione che in una visione organicistica dell’impresa con strategie sempre più emergenti ( come teorizza Henry Mintzberg accademico canadese ), evidenzia come il marketing d’acquisto abbia assunto importanza fondamentale e consente alle aziende di:

  • Minimizzare i potenziali trade-off negli approvvigionamenti
  • Cogliere tutte le opportunità offerte dai mercati di fornitura
  • Razionalizzare e liberare risorse
  • Acquisire vantaggi competitivi per il raggiungimento degli obiettivi di business

La moderna impresa o istituzione per essere vincente deve individuare i suoi punti di forza/debolezza “ascoltando la voce” dei mercati.

Le politiche di approvvigionamento e vendita obiettivi target interdipendenti

Le molteplici relazioni di fornitura e vendita che un’impresa deve gestire possono essere classificate sulla base di due dimensioni:

  • la sostituibilità misurata anche dal grado di reperibilità del materiale sul mercato;
  • l’importanza relativa del materiale all’interno del prodotto finito in cui sarà incorporato – misurata, ad esempio, dal contributo alla formazione del prezzo finale di scambi

Dimensioni che si possono declinare in 4 punti:

  1. Per materiali ad alta reperibilità e bassa importanza non si pongono problemi di approvvigionamento. Si tratta di acquisti marginali, che possono essere gestiti con le tradizionali logiche della contrattazione sul prezzo
  2. Per materiali ad alta reperibilità, ma ad elevata importanza, è possibile gestire gli approvvigionamenti cercando di sfruttare la competizione tra i fornitori, con l’obiettivo di ottenere sensibili vantaggi dal lato dei costi (effetto “leva”)
  3. Qualora siano basse sia la reperibilità che l’importanza, l’enfasi maggiore va posta sulla stabilità dei flussi di approvvigionamento nel lungo periodo, poiché la disponibilità del materiale è più importante del suo costo
  4. I problemi più seri si pongono con riferimento agli acquisti che presentano contemporaneamente le caratteristiche dell’alta importanza e della bassa reperibilità. Da un lato, l’elevato valore dell’acquisto induce l’acquirente ad enfatizzare la dimensione dell’efficienza, cioè della minimizzazione dei costi; dall’altro lato, la scarsa reperibilità e l’elevata importanza del materiale in termini di impatto differenziante sul prodotto finale, portano ad enfatizzare la stabilità del rapporto. Si pone quindi un vero e proprio dilemma tra stabilità della relazione ed efficienza, che condiziona pesantemente le scelte operative.

La scelta da parte dei responsabili acquisti si distingue in due opzioni fondamentali:

  • fornitura unica (single-sourcing);
  • fornitura multipla (multiple-sourcing);

Politiche di fornitura unica: l’acquirente mantiene rapporti esclusivi o preferenziali con un solo fornitore per ogni codice d’acquisto, vincolo tra le parti che può sancito formalmente con un contratto.  Il rifornimento unico può essere interpretato come il primo passo nella direzione della integrazione operativa tra acquirente e fornitore. Una scelta di single-sourcing è di solito apprezzata dal fornitore, il quale può assicurarsi una maggiore stabilità di rapporto, una minore incertezza sui volumi di vendita, un’uso più stabile e completo della propria capacità produttiva e forza lavoro, un’uso più finalizzato delle risorse investite nelle attività di R&S e di innovazione di prodotto, l’assistenza tecnica e finanziaria dell’acquirente. Sovente, poi, un rapporto esclusivo con un’importante acquirente ha un impatto positivo sull’immagine e reputazione del fornitore. Lo svantaggio da pagare è costituito dalla riduzione del numero dei clienti (al limite il cliente è unico se l’esclusiva è assoluta). Il vincolo di fornitura impedisce all’acquirente, inoltre, di accedere rapidamente agli sviluppi tecnologici realizzati sul mercato di fornitura

Politiche di fornitura multipla: La preferenza per la fornitura multipla è speso giustificata da considerazioni strategiche. Il frazionamento degli acquisti tra molti fornitori consente infatti di ridurre il grado di dipendenza da ogni singolo fornitore, limitandone così il potere contrattuale. Ma anche il rifornimento multiplo non è privo di svantaggi. Il ricorso a forniture multiple può essere interpretato come l’evidenza di un ridotto impegno dell’acquirente nella relazione, il che non incoraggia gli investimenti e la collaborazione del fornitore.

La scelta tra single e multiple-sourcing può fondarsi su una valutazione comparata dei rispettivi costi, suddivisi nelle seguenti categorie:

  • costi di avvio della relazione (set-up), sono costituiti dalle spese che si sostiene per dar corso ad una relazione di scambio (selezione, valutazione, omologazione, certificazione, progettazione comune);
  • costi di rottura della relazione (switching costs), sono i nuovi costi di set-up che dovranno essere sostenuti per sostituire il fornitore;
  • costi di coordinamento (trading costs), sono costi variabili legati ai processi di coordinamento, comunicazione e decisione necessari alla gestione efficiente della relazione. Essi includono i costi amministrativi di ordinazione e ricevimento dei materiali, i costi di controllo della qualità, i costi (eventuali) di esecuzione giudiziale od extra-giudiziale del contratto, i costi di negoziazione delle modificazioni ed integrazioni contrattuali;
  • costi di competitività (competitiveness costs), corrispondono alle mancate o ridotte vendite e ai minori prezzi di vendita sopportati dall’acquirente a causa di forniture non soddisfacenti (in termini di prezzo, livello qualitativo, puntualità, affidabilità, tempestività delle consegne, sforzo innovativo);

Come disse Kaoru Ishikawa ( è stato professore universitario e influente innovatore della gestione qualità ): “Le aziende esistono all’interno di una società per soddisfare le persone che appartengono a quella società”; uno dei requisiti e obiettivo principale dei Sistemi Gestione Qualità ( fra cui le iso 9001 ) è la capacità di soddisfazione dei bisogni di tutti gli stakeh.

Testo di
Dr. Alberto Claudio Tremolada
Manager Metatech Group ( fonderie e lavorazioni meccaniche http://www.metatechgroup.com ) Expert The Procurement ( http://www.theprocurement.it )

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Eventi biz

Top Management Forum 2017

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Il 23 novembre 2017 si svolgerà la 11° edizione del Top Management Forum organizzato da Knowità a Milano.

Il Forum è l’incontro annuale riservato ai membri del Club Knowità o potenziali tali, ossia Imprenditori e Top Manager “innovatori e visionari” che credono nel valore del confronto e desiderano contribuire attivamente allo sviluppo delle proprie organizzazioni, delle aziende del nostro Paese e degli individui della nostra comunità globale, mettendo a disposizione la loro esperienza.

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Economy

Perchè il Nobel a Thaler è una rivoluzione?

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Il Nobel per l’economia a Thaler rappresenta il superamento dell’uomo “razionale” descritto dall’economia classica a favore dell’uomo “reale”. Si crea un ponte tra neuroscienze ed economia. Il ricercatore ha sviluppato modelli di previsione del comportamento che considerano il cervello umano per quello che è durante l’acquisto. L’essere umano non è un “robot razionale” potenziato dal digitale, ma piuttosto un “animale” che sceglie influenzato dalle situazioni, con una razionalità limitata, guidato inconsapevolmente dalle sfumature emotive e sensoriali. Bella scoperta si potrebbe dire. Peccato che molte previsioni economiche si fondano ancora sull’idea che l’uomo sia razionale e soprattutto spinto unicamente a massimizzare l’utilità nel lungo termine. Thaler smonta questo assunto, partendo da come funziona il cervello. Ecco le più interessanti scoperte:

Bilancio mentale. Le persone spendono i loro soldi in modo molto diverso in funzione della fonte di guadagno. Se i soldi sono figli di una vincita, di eredità o di situazioni fortunate le spese sono irrazionali. Si è molto attenti se il denaro è conquistato con il duro lavoro. Come se il denaro fosse registrato in voci diverse di bilancio nella nostra testa.

Contanti vs Carta. La gente è disposta a spendere in maniera diversa per lo stesso bene in base al mezzo con cui pagano, contanti o carta di credito. Si spende con maggiore facilità nel caso in cui il pagamento preveda carta di credito, in quanto si fatica a tenere conto delle spese nel tempo e si riduce l’effetto del rimpianto per non aver acquistato.

Se è mio vale di più. Nella valutazione di un oggetto si tende a sovrastimarne il valore quando lo si possiede. Insomma se un bene è mio vale di più, rispetto a quando è di qualcun altro. Irrazionalità allo stato puro. Si spiega l’avversione degli esseri umani alle perdite (già dimostrata da Kahneman, Nobel per l’economia nel 2002). Le persone tendono a non seguire le logiche della domanda-offerta nel decidere a che prezzo vendere un bene, ma fissano sempre una cifra uguale o superiore a quanto hanno pagato.

Il piacere dell’affare. Le persone non comprano solo per massimizzare il piacere legato all’uso od al possesso di un oggetto. Sono spinte ad acquistare dal pensiero di fare un buon affare. Questo “piacere aggiunto” legato all’atto del comprare in modo vantaggioso è completamente ignorato dall’economia classica e spiega molti metodi con cui il marketing stimola gli acquisti fissando prezzi più alti o grandi percentuali di sconto.

Carpe Diem. Gli esseri umani vivono nell’oggi, senza pianificare le conseguenze delle loro azioni e decisioni sul futuro. Tendono a comprare ciò che è più semplice o vantaggioso nell’immediato. Da qui le idee di Thaler sull’esposizione dei cibi sani nei punti più visibili dei supermercati per indurre le persone a mangiare meglio e di facilitare con sgravi fiscali immediati la costruzione di piani pensionistici integrativi.

Questo premio Nobel è conferito ad un ricercatore che ha fatto sintesi tra economia e neuroscienze, creando modelli di previsione del comportamento più efficaci e quindi più utili perché partono dal cervello umano per quello che è.
Articolo di Lorenzo Dornetti, esperto di neurovendita

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Economy

La locazione operativa per manager e aziende

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L’Italia è un Paese fondato sulle PMI. Ogni attività volta a sostenerle è quindi ben accetta. Tra i nuovi strumenti capaci di dare fiato alle piccole aziende c’è la locazione operativa, al servizio di manager, aziende ma anche di liberi professionisti e soggetti a partita IVA intenzionati a noleggiare, e non comprare, i beni necessari alla propria attività.
Perché noleggiare e non comprare? Per una molteplicità di motivi che sarebbe opportuno far conoscere, nell’interesse – certo – delle aziende locatrici, ma anche – e, perché no? soprattutto – delle aziende che utilizzerebbero il servizio di locazione.
Qualche numero (riferito al bacino di Grenke, uno dei principali player della locazione B2B in Italia): le aziende che vanno da 0 a 9 dipendenti formano il gruppo più vasto di utilizzatori di tale servizio (66%).
A dimostrazione che si tratti di un servizio valido innanzitutto per i “piccoli”, la quota totale di micro, piccole e medie imprese che utilizzano la locazione operativa (sempre nei dati Grenke) arriva al 98%.
Non solo. Oltre un terzo della base dei clienti è composta da aziende del Centro-Sud, a riprova del fatto che un servizio del genere potrebbe risultare significativo per lo sviluppo di qualsiasi parte del Paese, comprese quelle generalmente considerate meno avanzate e con infrastrutture meno sviluppate. Un servizio utilissimo per la crescita al punto da essere ben recepito innanzitutto dalle aziende che lo utilizzano, visto che il tasso di regolarità di pagamento dei canoni risulta altissimo, ossia quasi del 96%.
Ma di che servizio si tratta e quali sono i reali vantaggi per le aziende a partire – ripeto -da quelle piccole? Partiamo dai vantaggi: si tratta di vantaggi fiscali, economici, finanziari e operativi.

  • Fiscali perché i canoni sono totalmente deducibili ai fini IRES e IRAP.
  • Economici perché si possono ottenere subito le attrezzature di cui si ha bisogno, e metterle subito “al lavoro”, col risultato principale di mantenere liquidità in azienda ed evitare indebitamenti.
  • Finanziari perché così si migliora il cash flow, non essendo il bene noleggiato iscritto a bilancio, e non rappresentando fonte di indebitamento, bensì un puro costo aziendale.
  • Operativi perché la durata dei noleggi è allineata al ciclo di vita dei prodotti, col risultato cruciale in tempo di concorrenza globale di rinnovamento tecnologico continuo. Il bene diventa obsoleto dopo pochi anni? Nessun problema: con la locazione lo cambi di volta in volta con la versione più aggiornata.

Un processo del genere come funziona? Il cliente stabilisce con il proprio distributore di fiducia quali sono i beni strumentali che utilizzerà nello svolgimento del proprio business (dall’hardware al software, dai macchinari industriali agli elettromedicali, dalle macchine per caffè agli arredi per ufficio, dalle dotazioni ho.re.ca. ai sistemi di navigazione satellitare). La gamma di beni, prodotti, attrezzature e tecnologie noleggiabili è incredibilmente vasta, comprendendo anche soluzioni insolite (droni, impianti di allarme e videosorveglianza, strumenti per l’edilizia, illuminazioni). A questo punto la società locatrice acquisisce i beni dal distributore (Grenke fa leva anche sulla rapidità dei propri pagamenti, di appena 24 ore), e instaura il rapporto di locazione col cliente. “Un modello di business di questo tipo – chiarisce il direttore commerciale di Grenke Aurelio Agnusdeidetermina vantaggi per tutti i soggetti coinvolti”.
Per il locatario, cioè di chi ha bisogno di uno strumento di lavoro. Per la società che fornisce il servizio, il locatore appunto, e anche per il fornitore del bene, il quale ha tutto l’interesse a promuovere il noleggio usando il locatore, complice la sicurezza e rapidità dell’incasso nonché i rischi di credito azzerato e la possibilità di fare upselling.
In effetti l’attività di locazione rappresenta un circolo virtuoso: e in temi di difficoltà di rapporti con altri protagonisti del sostegno alle imprese, forse sarebbe opportuno rendersene conto, e questo a tutto vantaggio dell’economia italiana, la quale sembra pensata apposta per applicare con successo una formula del genere.

Articolo di Fabrizio Amadori

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Economy

Gli italiani e il risparmio

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Sembra proprio che l’Italia, dopo momenti bui, oggi  torni ad essere un paese di risparmiatori: la propensione al risparmio che, nel 2016 era al 9,6%, ad oggi è salita all’11%. Il risparmio, per dare valenti benefici al sistema economico nazionale dovrebbe però essere reinvestito e non tesaurizzato.
La somma totale del risparmio degli italiani è stata calcolata, da Banca di Italia, in 4.117 miliardi di euro che, in linea teorica, fosse suddiviso pro capite per i 60 milioni di abitanti, porterebbe ogni italiano ad avere un importo, in tasca di 68 mila euro. Ma questa è pura teoria! Nella realtà, vi sono 281 mila famiglie che dispongono di più di 1 milione di euro liquidi in tasca, dall’altra parte ve ne sono più di 5 milioni che non arrivano a 10 mila euro.

La situazione reale è particolare: mentre le quote di risparmio sono in aumento, la ripresa economica, se andrà bene, è contenuta in un misero 0,8 %. Dato allarmante in rapporto a tutti gli altri paese europei, tranne Grecia e Spagna ed a distanza luce dalle economie USA, Cina ed India. Permane sempre un pessimismo di fondo che sfiora l’86% dei cittadini italiani e gli stessi, per il 54%, sono sfiduciati e non credono più dell’Unione Europea. I dati della Banca di Italia documentano che la ricchezza, come detto pari a 4.117 miliardi di euro, è ripartita per 1.100 miliardi in depositi bancari , 456 miliardi fondi comuni, 957 miliardi azioni italiane ed estere, 864 miliardi in fondi pensioni ed assicurazioni, 442 miliardi in obbligazioni delle quali 131,5 debito pubblico e 117 bancarie, 297 miliardi in c/c postali e contante. A fare due conti, premesso che il debito pubblico ad oggi si avvicina ai 2250 miliardi di euro, ove il nostro Stato dovesse fallire, a pagare di tasca propria i debiti dello stesso sarebbero i cittadini e le banche che, insieme, detengono poco meno del 75% dei titoli pubblici.

Un’ultima analisi ci permette di vedere come non è ben chiaro, agli italiani, la differenza tra risparmio ed investimento. Infatti il 20% delle disponibilità possedute dai risparmiatori è ancora detenuto sui conti correnti, soluzione che non mette più al riparo da nessun rischio: ciò perché con un tasso di inflazione atteso contenuto in una forbice 1,5-2% vi è una erosione reale del capitale pari al 5% in tre anni e dell’8% in 5 anni. Personalmente ritengo che lo strumento del fondo comune di investimento possa dare reali vantaggi economici all’investitore. Vi è una tutela legale avanzata, perché il patrimonio del fondo risulta essere ben distinto sia da quello dell’emittente dello stesso che dal suo reale gestore. Non va, inoltre, dimenticato che si tratta di uno strumento di facile accessibilità per tutti, tanto che lo si può sottoscrivere a partire da poche migliaia di euro. In ultimo, ma non per importanza, il fondo permette, de facto, una maggiore diversificazione perché il portafoglio a cui esso accede è di per se frazionato ed ha più classi di attivo, cosa impensabile ed impossibile da compiere da parte del singolo risparmiatore che ha a disposizione per l’investimento piccole quote di denaro. Non va dimenticato neppure l’estrema trasparenza di tale strumento finanziario, ove la quota del fondo è pubblicata giornalmente e la stessa ha una estrema facilità di liquidabilità: il portatore può uscire e vendere la propria quota quotidianamente ricevendone l’ accredito del proprio capitale in non più di qualche giorno.

Articolo di Fabio Accinelli 

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Marketing e Comunicazione

Vi svelo i segreti del passaparola

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Intervista esclusiva a Jonah Berger, lo “scienziato” del marketing celebrato anche dal Times e famoso in tutto il mondo per il suo bestseller “Contagious”

Il suo libro “Contagious: why things catch on” è stato un bestseller mondiale, celebrato dal New York Times e dal Wall Street Journal, nominato “miglior libro di marketing” dall’American Marketing Association. Siamo parlando di Jonah Berger, professore alla Wharton School dell’Università di Pennsylvania, vera e propria star del marketing mondiale apparso sulle copertine delle più importanti riviste economiche del pianeta.

Noi di Business&Gentlemen lo abbiamo intervistato in esclusiva durante la due giorni del “Business Marketing Summit” che si è svolto recentemente a Milano, dove ha raccontato l’importanza del passaparola e dei 6 principi fondamentali che rendono contagiosi prodotti e idee.

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Marketing e Comunicazione

I big mondiali del marketing riuniti a Milano

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La due giorni del “Business Marketing Summit” con Jonah Berger, Fernando Trias de Bes, Hermann Simon e Annamaria Testa

Nell’era della iperproliferazione di contenuti, i fattori chiave che fanno la differenza appaiono essere sempre di più quelli della “qualità”, della “selezione” e della “concentrazione”. Ossia la possibilità di concentrare in un preciso momento un contenuto di qualità fortemente selezionato sulle esigenze del destinatario. Ancor più se si parla di formazione.

Potrebbe essere questa la sintesi della filosofia che sta dietro alla prima edizione del “Business Marketing Summit” svoltosi a Milano nei giorni scorsi. Un ‘evento che ha raggruppato oltre 700 partecipanti provenienti da tutta Italia riuniti per ascoltare, apprendere e mettere in pratica alcuni dei temi chiave nel contesto del management  e del marketing. Tutto questo grazie a quattro grandi “Big” che si sono intervallati sul palco dell’Atahotel Expo Fiera di Milano in una due giorni ricca non solo di importanti spunti, ma anche di elementi strategici da mettere praticamente in azione fin da subito, una volta concluso il convegno.

Sono stati infatti personaggi del calibro di Jonah Berger, Fernando Trias de Bes, Hermann Simon e Annamaria Testa a illuminare la platea con i loro interventi focalizzati ciascuno su tematiche di estrema rilevanza nel campo del marketing, ma più in generale nella gestione d’impresa. Come fa un contenuto a diventare virale? Quali sono i processi per sviluppare prodotti innovativi? Come costruire dinamiche di prezzo che facciano crescere i profitti? Come trasformare la creatività nel motore della comunicazione d’impresa?

Sono queste alcune delle domande che hanno trovato risposta in questa prima edizione del “Business Marketing Summit”. Un appuntamento organizzato da Performance Strategies realtà che si propone come punto di riferimento per la realizzazione di seminari multidisciplinari con i massimi esperti mondiali nelle aree di maggior interesse per chi fa business oggi: management, leadership, marketing e strategia aziendale, negoziazione e vendite.

“Abbiamo costruito un format riconosciuto e fortemente orientato al risultato – ha spiegato Marcello Mancini, fondatore e Ceo di Performance Strategies – perché oggi manager e imprenditori hanno bisogno di certezze quando investono nella formazione per se stessi o per il loro team. La nostra formula è chiara, selezioniamo il meglio del meglio per offrirlo al nostro pubblico attraverso principi fortemente orientati alla formazione, all’apprendimento, all’execution. Dal marketing strategico alla negoziazione, dalle vendite alla leadership selezioniamo nel mondo le figure più autorevoli e qualificate per poterle riunire in un evento specifico costruito ad hoc per soddisfare le esigenze del nostro pubblico”.

E la formula pare che funzioni visto che Performance Strategies si conferma player in forte crescita nel settore in Italia con un progetto dai contorni assai più ampi: “Il nostro gruppo – ha continuato Mancini – non si occupa solo di formazione tradizionale nei contesti tipici del management, ma anche sul fronte del lifestyle per valorizzare un approccio più olistico e trasversale. Inoltre, a dimostrazione di quanto siamo importanti per noi i contenuti di qualità, abbiamo investito nella realizzazione di una nostra casa editrice, Roi Edizioni, che presenta un’eccellente selezione di titoli di autori italiani e stranieri proprio sui temi che sono i nostri riferimenti nel contesto della formazione e del lifestyle”.

Platea-Business-Marketing-Summit

I relatori dell’evento

Annamaria TESTA:
una delle più grandi pubblicitarie del nostro Paese, prima pubblicitaria donna ad entrare nella hall of fame dell’Art Directors Club Italiano, ha lavorato per importanti campagne come Perlana, Ferrarelle e Golia Bianca. Ha svolto la professione di consulente per imprese affiancando a questa un’intensa attività di scrittura come blogger e saggista. Scrive ogni settimana per Internazionale.it. È stata docente per oltre 20 anni presso svariate università italiane, tra cui: l’Università Ca’ Foscari di Venezia, La Sapienza di Roma, l’Università degli Studi di Torino e le Università IULM e Bocconi di Milano. È stata omaggiata da Rai Storia che le ha dedicato una puntata alla sua figura, dall’Università di Modena e Reggio Emilia che le ha assegnato il Premio Pirella “Comunicatore dell’anno” e da Womentech che le ha conferito il Premio Tecno-Visionarie per la Cultura. In passato è stata membro del CdA di Illy Spa e ha fatto parte della giuria dei letterati del Premio Campiello. Attualmente fa parte del Gruppo Incipit dell’Accademia della Crusca.

Hermann SIMON:
considerato il maggiore esperto al mondo sui temi del pricing, è stato eletto “Management Thinker più influente” direttamente dopo Peter Druker. Ha insegnato nelle più prestigiose università del mondo tra cui Harvard, Stanford, London Business School, Insead e MIT. Ha ricevuto lauree honoris causa in svariate università internazionali e svolge la sua attività di consulente dividendosi tra Londra, Madrid, Milano, Mosca, New York, Tokyo e San Francisco. È membro del consiglio editoriale di numerose riviste di business tra cui International Journal of Research in Marketing, Management Science e European Management Journal. Ha pubblicato centinaia di articoli sulle più prestigiose riviste mondiali di Management, Strategia, Marketing ed è presidente di Simon-Kucher & Partners (SKP). Autore dei bestseller Power Pricing e Campioni Nascosti, nella sua carriera ha scritto oltre 35 successi editoriali tradotti in più di 20 lingue.

Jonah BERGER:
è apparso sulle copertine del New York Times e di Harvard Business Review e ha scritto per riviste come: Wall Street Journal, Science, Wired, Business Week e The Economist. Jonah Berger svolge inoltre attività di consulenza per aziende e organizzazioni appartenenti ad ogni settore: da aziende facenti parti della Fortune 500 a piccole start-up, da multinazionali a enti non-profit, contribuendo all’ideazione di nuovi prodotti, all’affinamento delle tecniche di comunicazione aziendale e allo sviluppo di strategie di marketing innovative. Il suo libro Contagious: perché un’idea e un prodotto hanno successo e si diffondono, è diventato bestseller del New York Times e del Wall Street Journal ed è stato nominato “Miglior Libro di Marketing” dalla American Marketing Association.

Fernando TRIAS DE BES:
imprenditore, saggista e autore bestseller de Il Marketing Laterale, le sue pubblicazioni sono state tradotte in oltre 30 lingue. Personaggio poliedrico, le sue aree di interesse principali sono l’Innovazione e il Marketing. Oltre ad occuparsi di marketing è anche scrittore di romanzi e regista di cortometraggi premiati a livello internazionale, in aggiunta ha collaborato per diversi anni come articolista per El Paíse per il supplemento economico de La Vanguardia su cui scrive tuttora. Svolge l’attività di docente presso l’ESADE Business & Law School di Barcellona ed è socio fondatore della società di consulenza specializzata in ricerca e innovazione Salvetti & Llombart. Tra i suoi maggiori successi editoriali: Il Marketing Laterale (insieme a Philip Kotler), Il Venditore di Tempo, Il Libro Nero dell’Imprenditore, Innovare per Vincere e Fortunati si Diventa che ha venduto, solo nel primo anno, 2 milioni di copie in tutto il mondo.

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Economy

Gli italiani scommettono sul futuro

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Il consolidamento della ripresa economica comincia a essere percepito dagli italiani, che guardano con minori preoccupazioni al futuro. Una prospettiva che può aiutare ulteriormente la crescita, nella misura in cui incoraggia consumi e investimenti.

Segnali importanti arrivano dalla survey “Il clima economico e sociale” realizzata da Ipsos Public Affairs. Le risposte negative ammontano al 25% e quelle positive al 23%, mentre solo due mesi fa i pessimisti erano il 6% e a maggio il differenziale era di ben 11 punti. Migliora anche il “momentum” percepito della crisi economica.

A settembre quelli convinti che “il peggio deve ancora arrivare” sono il 36%, contro il 38% di luglio e il 41% di maggio. Certo, resta una maggioranza di persone che vedono il bicchiere mezzo vuoto, ma sarebbe stato difficile immaginare uno scenario diversi in un Paese come il nostro che ha conosciuto una doppia recessione negli ultimi dieci anni e che ha visto finora la ripresa procedere a ritmo più lento rispetto ai mercati vicini.

Con il risultato che il Pil pro-capita a fine 2016 risultava ancora inferione (25.900 euro) di 2.800 euro rispetto al pre-crisi. Gli italiani si mostrano soddisfatti soprattutto quando vengono chiamati ad analizzare la propria posizione. La valutazione della qualità della vita nella propria zona di residenza è positiva per il 61% del campione, due punti in più di un bimestre fa.

Del resto, anche le rilevazioni dell’Istat segnalano che il clima di fiducia dei consumatori è in crescita, tanto da raggiungere quota 110,8 ad agosto contro i 106,9 punti di luglio e i 105,6 di maggio. I giudizi e le aspettative circa la situazione economica del Paese sono in miglioramento e contemporaneamente tornano a calare le aspettative sulla disoccupazione. Anche l’indice composito del clima di fiducia delle imprese registra un aumento, tornando sui valori medi rilevati nel 2007.

Fonte: Repubblica Affari & Finanza

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Innovazione

Anche i manager tornano sui banchi di scuola

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Tutti a scuola, anche i dirigenti. Il loro tallone d’Achille sono le competenze digitali. Competenze che sono invece necessarie per dare piena attuazione al piano governativo Industria 4.0, finalizzato al rilancio del sistema industriale italiano.

Ne è convinto Carlo Poledrini, presidente di Fondirigenti, il fondo interprofessionale promosso da Confindustria e Federmanager per finanziare la formazione dei manager: “Se è vero che i dirigenti italiani hanno il pregio della flessibilità, e del possesso di ottime competenze, unite a una buona cultura umanistica, quest’ultima grazie alle scuole superiori, è altrettanto vero che la loro cultura digitale non è particolarmente elevata. Ed è questa che serve per fare un passo in avanti nel processo di sviluppo industriale del nostro paese, come prefigura il programma governativo Industria 4.0. Infatti, la crescita della produttività si otterrà non solo con gli investimenti hard, come i nuovo macchinari, ma anche con nuove metodologie di utilizzo ed elaborazione delle informazioni e dei dati, e quindi, in ultima istanza, con nuovi modelli di business, di organizzazione e di gestione”.

Ne è convinto anche Mario Cardoni, direttore generale di Federmanager: “La sfida dell’innovazione e della competitività su scenari globali si vince solo con manager formati e orientati alla digital transformation, in grado, quindi, di diventare a loro volta contaminatori digitali. Per questo l’investimento in formazione per il management è uno dei cardini del modello Industry 4.0, che Federmanager ha messo al centro delle sue priorità.”

Attualmente sono 13.395 le impese italiane che hanno scelto di destinare il contributo dello 0,3 % a Fondirigenti, e 75.777 i dirigenti potenzialmente destinatari della formazione. Dal 2004 al 2016 Fondirigenti ha approvato 16mila piani formativi, che hanno interessato 19mila imprese e 85.500 dirigenti. Nel 2016 sono stati messi a bando 23 milioni di euro con 3 avvisi, mentre con il conto formazione sono stati utilizzati 10 milioni di euro.

Ma quali sono i risultati di questa attività? Secondo Federico Moini, direttore di Federmanager Academy, questi progetti possono essere particolarmente utili per le imprese: “L’esperienza ha dimostrato che senza il volano di risorse esterne, molte imprese trascurerebbero la formazione dei loro dirigenti, i quali, avendo poco tempo, tendono spesso a tralasciarla.”

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Economy

Voli low cost: la sfida è in cabina di comando

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Ryanair, la regina delle low cost, sta attraversando numerose turbolenze: fino a cinquanta voli cancellati al giorno, per un totale di 400 mila passeggeri, il due percento del volume totale, fanno sapere da Dublino, per una spesa che oscilla dai 20 ai 25 milioni di euro in rimborsi e compensazioni (per chi si è visto annullare il volo meno di due settimane prima della prenotazione).

Come è noto, le cause di queste turbolenze sono essenzialmente due: l’errata programmazione e valutazione dei turni di riposo degli equipaggi e l’esodo dei piloti: cento secondo Ryanair, ma già settecento, si dice, nell’ultimo anno.

L’emorragia dei piloti dipende dall’apertura del mercato dei cieli. I comandanti migrano verso compagnie che hanno appena aperto e offrono contratti di assunzione migliori, come Norwegian Air Shuttle, oppure altre low cost che cercano di aggiudicarseli attraverso condizioni più favorevoli. Con la liberalizzazione dei cieli e la concorrenza delle compagnie si creano anche le basi per il miglioramento delle condizioni economiche e di trattamento del personale.

Non ci sono soltanto le tariffe più competitive rispetto a un monopolio di Stato come avveniva prima. Con la liberalizzazione decretata dall’Unione europea negli anni ’90 sono stati proprio i vettori come Ryanair ad approfittarne per primi, sottraendo quote di mercato ai vettori nazionali, al ritmo del 10% l’anno, attraverso un efficientamento dei propri aerei, del servizio e dei loro equipaggi.

Oggi la stessa concorrenza sta creando problemi a Ryanair. La competizione, se ben regolata, pone solo le condizioni per un miglioramento delle tariffe per i clienti e del trattamento del personale di volo. Se la compagnia vuole tenersi stretti i suoi piloti ed evitare un esodo, avrà un solo modo: dovrà consentire condizioni migliori, attraverso un “reset” controllato di trattamenti economici, assicurazione malattia, condizioni di volo, turnazioni, assegnazione delle rotte, ecc.

Non bisogna dimenticare che la faccenda sta creando molti disagi agli utenti, ma quello che sta accadendo non è affatto “la fine del mondo”, semplicemente un assestamento che impone alle compagnie low cost di essere ancora più competitive ed efficienti.

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