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Stamperia di Lipomo, tessere la qualità

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Un’azienda nata nel solco della tradizione comasca, legata alla seta e cresciuta nel segno dell’innovazione. Qualità, prezzo ed efficienza nel servizio al cliente alla base di questo successo
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Innovazione di processo, qualita, servizio, dedizione al cliente e prezzo. Quattro armi che la Stamperia di Lipomo sta affi lando da tempo e oggi piu che mai necessarie per sconfi ggere la crisi. La media impresa tessile situata nel cuore del comasco, da secoli zona ad alta cultura serica, sta portando avanti la propria battaglia giocata sul fronte dell’effi cienza e della qualita, sul solco di una tradizione e di una storia di oltre mezzo secolo. Gianluca Brenna, amministratore dell’azienda che opera nel settore tessile come stamperia e fi nissaggio con conto terzi, si dice “ottimista” per il futuro, nonostante le diffi colta legate al periodo economico non facile.

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Comelit, l’innovazione a portata di “casa”

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Dalle Valli Bergamasche ai mercati internazionali.  Puntando su invenzione, innovazione e design,  l’azienda di Rovetta specializzata in home automation,  è cresciuta costantemente negli ultimi anni, arrivando  a fatturare 45 milioni di euro nel 2009, distribuiti al  50% in Italia e all’estero

Ingegno e creatività “Made in Italy”, produzioni decentrate, ricerca e progettazione all’avanguardia e un felice connubio tra tecnologia, design, qualità e competitività dei  prezzi. Sono questi i pilastri su cui il Gruppo Comelit di Rovetta, Bergamo, ha costruito  e consolidato il suo successo e una crescita che non si è arrestata neanche di fronte alla  crisi mondiale.

Al contrario, dati alla mano, l’azienda leader nel settore elettrico  con prodotti di videocitofonia, telefonia, controllo accessi, Tv a circuito  chiuso, antifurto e domotica, ha chiuso il 2009 con un sell-in per il mercato  italiano incrementato dell’1 per cento rispetto al 2008 e del 3,5 per  cento per l’estero; per il solo trimestre gennaio-febbraio-marzo 2010 si  prevede una crescita che va oltre il 10 per cento. Nella storia di Comelit  vince il fattore “innovazione”, vera mission e fi lo conduttore  dell’intera struttura aziendale. Un’innovazione nata con l’azienda  stessa, nel 1956, grazie allo spirito imprenditoriale di alcuni  amici e portato avanti dall’attuale Presidente, Pier Antonio  Brasi, con i discendenti di seconda generazione dei fondatori.  Crescendo costantemente soprattutto negli anni  più recenti, l’azienda è arrivata a fatturare nel 2009, 45  milioni, distribuiti al 50% in Italia e all’estero, perseguendo  e seguendo la strada dell’innovazione,  come racconta lo stesso Brasi.

“Mi piace raccontare  la nostra azienda come una realtà non normale  perché le persone che ci lavorano non sono  normali, nel senso che sono al di sopra della  norma. L’azienda non fa attività di produzione  ma vive e cresce, grazie alla conoscenza  profonda delle tecnologie elettroniche ed  informatiche. Non vendiamo fatica fisica ma  invenzione, innovazione e design”. Nella sede di  Comelit Group Spa, sono concentrate le attività di: direzione generale che gestisce e coordina i servizi di qualità e ambiente, prevenzione  e protezione; le funzioni di risorse umane, ricerca & sviluppo, acquisti, EDP,  qualità della produzione ovunque realizzata, la direzione commerciale Italia, la direzione  commerciale estero, la logistica, markerting e comunicazione, direzione fi nanza e amministrazione  e controllo. Le decisioni strategiche e di indirizzo, passano al  vaglio del Consiglio di Amministrazione, del quale sono membri oltre al presidente Pier Antonio Brasi: il  vice presidente Gianni Lazzari. Il direttore generale  Edoardo Barzasi, il presidente emerito  Guglielmo Brasi e Demetrio Trussardi, direttore  commerciale Italia. “Produrre apparecchiature elettroniche è una attività manuale, che non da valore aggiunto – prosegue il  presidente Brasi – Difficile e strategico, è inventare i prodotti e “vestirli” con il  migliore design. Quindi abbiamo deciso di delegare la produzione oltreconfi – ne, anche perché in Italia i costi sono troppo alti. Ci focalizziamo a inventare/ creare prodotti esclusivi, che non ci sono sul mercato. Utilizziamo l’ingegno  e la “materia grigia” quali miglior linfa per nutrire la crescita dell’azienda”.

Comelit è passata nel tempo dalla realizzazione degli interfonici, ai citofoni  poi i videocitofoni, la TVCC, la domotica, puntando molto anche sul mercato  estero, ponendo molta attenzione da un lato, alla ricerca e sviluppo e dall’altra  al controllo della qualità e al design. Il gruppo è cresciuto prima sul fronte  internazionale e solo dopo è approdato sul mercato italiano. “Sono stato  uno dei primi a viaggiare e vendere all’estero – spiega Brasi. – Sono andato  a proporre i nostri prodotti prima in Spagna, Portogallo, Francia, nei Paesi  Arabi del Mediterraneo, in Arabia Saudita e negli Emirati. Sono andato in  Iran, quando governava ancora lo Scià Reza Palevi (prima di Komeini). Per molti anni vendevamo più all’estero che in  Italia. Un’altra importante “innovazione/scelta  strategica”, fu quella di delegare sempre più  ciò che prima facevano solo i soci, a giovani  laureati, dando loro fi ducia ed incarichi sempre  più importanti”. Oggi i prodotti Comelit  sono presenti in più di 70 Paesi nel mondo;  il Gruppo è una realtà internazionale con filiali in: Francia, Belgio, Olanda, Germania,  Inghilterra, Spagna, Stati Uniti e Cina. Sedi commerciali negli Emirati Arabi e a Singapore  in Dubai, Singapore, Irlanda. “Abbiamo la capacità di stare sui mercati e soprattutto  abbia eccellenti persone che lavorano con  noi prosegue il Presidente. Per restare sul mercato e crescere, bisogna avere la capacità  di innovare e anticipare i bisogno dei  mercati, essere presenti in molti Paesi del  mondo, per avere una visuale più ampia  sui bisogni dei vari mercati.

Non solo, ho  sempre avuto la convinzione della validità  e unicità dei nostri prodotti, è questa la miglior  garanzia di successo per una media  impresa”. Il Gruppo conta su un organico  di 130 persone nella sede di Rovetta: 330 in  totale. Il cuore dell’azienda batte nei centri  di ricerca e sviluppo, dove il prodotto  nasce. Sono quattro: quello storico di Rovetta,  il più recente Comelit R&D Srl che  opera a Bergamo, quello di Verderio (Lecco)  e di Parigi presso Comelit-Immotec  SA. In totale, nei quattro centri di ricerca,  lavorano cinquanta ricercatori. Grazie a  questa “armatura” creata da un’innovazione  forte di 30 anni di esperienza, il Gruppo  Comelit non sembra aver accusato i colpi  della crisi: “Come fatturati siamo seppur  di poco, sopra rispetto all’anno scorso.  La formula funziona. La nostra ricchezza  è fatta dall’eccellenza di chi lavora con  noi; dobbiamo essere capaci di individuare  i più bravi e proprio per questo il nostro  programma di formazione continua, è  molto ricco e vario. Per il 2010 l’obiettivo  è quello di continuare sulla strada che abbiamo  da tempo intrapreso “spingendo”  sulla domotica e sul settore della sicurezza, che offrono svariate possibilità per crescere  nel mercato”.

L’azienda 
La Comelit nasce a Bergamo nel 1956 dall’incontro di amici: Pio  Giudici, ed altri, per vendere un interfono che allora funzionava a  valvole elettroniche. Questo interfono era stato inventato da un  professore clusonese: Donato Guerini. Poi Pio Giudici si trasferisce  a Clusone, sua città di origine, e trova altri soci: Angelo Lazzari al  quale subentrerà il figlio Gianni Lazzari attuale Vicepresidente  di Comelit. Giovanni Barzasi, papà di Edoardo attuale Direttore  Generale di Comelit, Gugliemo Brasi responsabile per lungo tempo  delle Risorse Umane e della Gestione Finanziaria tuttora membro  del Consiglio di Amministrazione. Pier Antonio Brasi, che ai tempi  faceva il calciatore nel Novara in serie B, ma con la passione per  l’elettronica, provò a modificare quell’interfono usando gli allora  nuovissimi transistors, riducendolo di dimensione e diminuendo  di dieci volte i costi. Il prodotto ebbe un buon successo. Quando alcuni  soci, vendettero le loro quote, le acquistò Pier Antonio Brasi  ed iniziò una nuova avventura. Nei successivi vent’anni l’azienda si  presenta sul mercato con una serie di altri prodotti innovativi. Nel  1977 Comelit diventa Spa e cinque anni più tardi diventa Comelit  International Spa. Nel 1990 l’azienda diventa Comelit Group Spa e  da allora è un susseguirsi di successi soprattutto sul fronte internazionale.  Nel 1996 infatti si fonda la prima filiale estera, Comelit  International con sede a Lione; cinque anni più tardi nasce la  filiale in Belgio e la Divisione Comelit Security, in Italia. Nel 2002  viene inaugurata la filiale in Inghilterra e nel 2004 in Spagna a  Barcellona. Nel 2005 vengono aperte sedi commerciali negli Emirati  Arabi e a Singapore; un anno più tardi la Filiale in Cina, con sede  a Shanghai. Altre due filiali commerciali in Italia, in Piemonte e  in Campania: Comelit Sud Srl. Viene inoltre avviato l’ufficio commerciale  in Irlanda. Nel 2007 e nel 2008 vengono fatte due importanti  acquisizioni: la filiale Comelit in California: Comelit Group  Cyrex, e Immotec SA di Parigi, poi fusa con la preesistente Comelit  International di Lione da cui nasce Comelit-Immotec SA. a Parigi.  Il gruppo di Rovetta acquisisce inoltre Alarmsystems Srl, azienda  italiana specialista nei sistemi di sicurezza antifurto e Domotica.  Recentemente il presidente di Comelit, Pier Antonio Brasi ha ricevuto  direttamente dal ministro degli interni di Singapore durante  la fiera Safe & Security Asia 2009, il premio «Merlion Award 2009»  per il prodotto più innovativo dell’anno, grazie a Hi – Power, sistema  di videocitofonia che si installa senza impianto dedicato.

Testo di Laura Di Teodoro

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Innovazione, forse non tutti sanno che

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Fare dell’innovazione un vero e proprio processo aziendale: un viaggio nelle concrete possibilità per le imprese a cura di Massimo Appiotti e Edoardo Monopoli, partner di Valeocon Management Consulting. In questi ultimi anni è sicuramente cresciuta in maniera esponenziale l’attenzione delle aziende sul tema dell’innovazione. L’imperativo è combattere crisi di mercato e competizione di paesi a basso costo del lavoro o semplicemente per guadagnare o riguadagnare market share e profitti. Ma cosa vuol dire veramente “essere innovativi” in ambito aziendale?

La definizione di innovazione
Il nostro lavoro di consulenti ci permette di conoscere imprese che tentano di districarsi fra definizioni d’innovazione decisamente diverse fra loro: dalla farmaceutica che punta milioni di euro sulla ricerca e lo sviluppo di nuove molecole, alla società di servizi finanziari che pensa di innovare sistemando le “cassette delle idee” ad ogni piano. In effetti ci sembra opportuno proporre un‘interpretazione un po’ più univoca del concetto di “innovazione”, prima di raccomandare una metodologia per realizzarla in azienda. È fondamentale infatti comprendere come esista una sostanziale differenza fra innovazione e creatività. Non basta generare delle buone idee per innovare: bisogna essere capaci di metterle in pratica, coerentemente con le strategie e le competenze aziendali. Tutto ciò con l’obiettivo di farle arrivare sul mercato al momento giusto. Ci riferiamo a quello che gli anglosassoni chiamano in una parola “l’execution”, la messa in pratica. Innovare dunque deve essere visto molto più il risultato di un vero e proprio “processo” aziendale, piuttosto che come la ricerca di idee nuove affidata al caso.

Gli 8 tipi di Innovazione Aziendale
Una seconda, importante distinzione riguarda i differenti ambiti a cui possiamo applicare un’iniziativa di innovazione. Sulla base della nostra esperienza, siamo arrivati alla conclusione che possiamo parlare di almeno otto diversi tipi di innovazione riportati nella tavola sottostante, accompagnati da alcune domande chiave che possono condurci a scegliere l’ambito prioritario su cui cambiare marcia, definendo una vera e propria “agenda strategica dell’innovazione”: Anche se sono veramente moltissime le occasioni e gli ambiti per innovare, alcuni di essi attirano più frequentemente l’attenzione di imprenditori e manager. Ci riferiamo a tutte quelle innovazioni che nel nostro modello riguardano l’Off erta, ossia quelle legate alle caratteristiche del prodotto e/o servizio. Lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi è infatti considerato più direttamente correlato alla crescita del fatturato, ma da recenti ricerche (London Business School, IBM), le innovazioni che pagano di più sono quelle che costruiscono nuovi modelli di business. Basti pensare a Zara, che ha reinventato la supply-chain del suo settore facendo uscire nuove collezioni alla velocità della luce, al Cirque du Soleil, che si è addirittura creato uno spazio competitivo, alla stessa Apple, che ricava un’importante fetta dei sui profi tti vendendo musica e applicazioni, non lettori e telefoni.

Il processo d’innovazione
Definita dunque l’innovazione secondo parametri piuttosto ampi, ed avendo quindi trovato un modello che spieghi differenti tipi di innovazione (il cosa), ci preme ora discutere più in dettaglio come qualsiasi azienda possa arrivare ad innovare seguendo un processo strutturato ma semplice (il come). L’innovazione comincia ben prima della generazione di idee, non si riduce ad una semplicistica attività di brainstorming (come da fi gura seguente): Lo “spunto vincente” arriva solo se si è in grado di leggere in anticipo sui concorrenti le opportunità che l’ambiente ci presenta. Noi chiamiamo queste opportunità “insights”, vale a dire delle vere e proprie “illuminazioni” che spesso arrivano da fonti non convenzionali o, semplicemente, mettendo in comune informazioni detenute da funzioni differenti (es. la rete di vendita, un’operatore del call center, un product manager, un esperto di assistenza tecnica). Dopo aver ben definito quale sia il bisogno di innovazione ed impostato un progetto per rispondere a tale bisogno, la scoperta degli “insights” è la vera, prima grande tappa del processo di innovazione. Per innovare veramente, per esercitare un impatto tangibile nel nostro business è cruciale rispondere a quattro domande:

1.Quali tendenze (economiche,  tecnologiche, demografiche, sociali, politiche, regolatorie, culturali)  caratterizzano il nostro mercato? Possiamo costruire degli scenari o dei “megatrends”, collegando informazioni di natura differente?
2.Quali bisogni emergenti ha il nostro cliente, che cosa lo “tiene sveglio di notte”, che cosa lo interessa e lo preoccupa? Si tratta spesso di aspettative che lo stesso cliente non è in grado di articolare in maniera compiuta. L’unica soluzione è osservarlo, conoscerlo profondamente, immaginarlo nell’ambiente familiare od organizzativo in cui si muove
3.Su quali competenze distintive (asset, processi, skills) può puntare la nostra azienda per costruire il proprio futuro? Bisogna tenere conto di ciò che sappiamo fare meglio degli altri per evitare di intraprendere avventure pericolose
4.Quali convinzioni profonde, quali paradigmi caratterizzano la nostra azienda o il nostro settore (“da noi si è sempre fatto così”), rischiando di emarginare, ridicolizzare, infi ne accantonare una proposta innovativa? I dogmi sono molto pericolosi, perchè spesso sono i veri responsabili della mancata traduzione in pratica di una grande idea creativa. Abbiamo collaborato con aziende di diversa dimensione in diff erenti settori merceologici: la nostra esperienza conferma che una volta scoperti gli insights, è notevolmente più semplice generare, selezionare ed implementare delle idee innovative.

Siamo pronti ad innovare?
Se volessimo misurare la propensione della nostra organizzazione a generare e realizzare idee innovative, dovremmo tenere conto di tre importanti fattori, presentati nella figura sottostante. La capacità di innovare dipende da due fattori: il potenziale interno e l’apertura verso l’esterno. Il potenziale di un’organizzazione misura quanta parte della creatività degli individui è veramente utilizzata. Le idee generate da individui o da piccoli gruppi di talento necessitano di un ambiente ricettivo per svilupparsi e diventare vera innovazione. D’altro canto, il potenziale di un’organizzazione non viene indirizzato nella direzione più produttiva se non in presenza di una comprensione degli “insights” nascosti nell’ambiente. L’apertura indica “quanto lontano” è capace di vedere un’azienda, anticipando i segnali deboli che provengono dall’ambiente. Un’organizzazione realmente innovativa, che non fonda il proprio successo sulle intuizioni di pochissimi, sul caso o su condizioni competitive particolarmente favorevoli, dovrebbe manifestare sia un buon potenziale che una spiccata apertura verso l’esterno. Le situazioni intermedie sono meno favorevoli, per differenti motivi: Una chiara apertura verso l’esterno, accompagnata da un potenziale interno limitato, conduce infatti ad una ambiente organizzativo in cui le informazioni che arrivano da clienti, dalla rete di vendita, dal customer service non vengono convertite in valore per l’azienda ed il mercato. D’altra parte, un elevato potenziale interno combinato con una scarsa apertura verso l’ambiente conduce allo sviluppo di iniziative volonterose ma non collegate a delle opportunità reali, figlie spesso dei dogmi interni o dell’imitazione della concorrenza.

Conclusioni
Nel corso di questo articolo abbiamo provato a individuare alcuni concetti chiave per rendere l’innovazione alla portata di tutti. Riepilogando:
• L’innovazione è diversa dalla pura creatività, perchè genera valore
• Esistono otto ambiti diversi per l’innovazione, ben al di là della semplice individuazione di nuovi prodotti o servizi
• Le idee innovative sono il risultato di un processo, che parte dall’individuazione di un bisogno di business e passa attraverso una interpretazione originale dell’ambiente (insights)
• Gli insights nascono dall’anticipazione delle tendenze, dalla lettura dei bisogni profondi del cliente, dallo sfruttamento delle competenze distintive e dal superamento dei dogmi
• Per essere veramente innovativa, un’azienda dovrebbe manifestare sia un buon potenziale interno, che una spiccata apertura verso l’esterno.

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La grande potenzialità del pianeta E-Commerce

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Le vendite online crescono in Italia di oltre il 20% con un fatturato di circa 6 miliardi di euro. Le cifre parlano di un settore in crescita con prospettive di sviluppo importanti visto che solo l’1% delle vendite avviene in rete. Ecco la fotografi a su usi e costumi dello shopping online nel nostro Paese

Una crescita superiore al 20%, pari a circa 6 miliardi di euro e che corrisponde a circa l’1% delle vendite. È quanto emerge nel rapporto E-commerce dell’Osservatorio B2C della School of Management del Politecnico di Milano, per l’anno 2008. Escludendo la quota destinata ai consumatori stranieri, circa 850 milioni di euro, e sommando la quota che i consumatori italiani acquistano su siti stranieri si può stimare un valore dell’acquistato su Internet da parte dei consumatori italiani pari a circa 7 miliardi di euro.

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Oracle a Smau: l’IT per la crescita

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Oracle, la prima azienda al mondo di soft ware per le imprese, è presente all’edizione 2009 di SMAU al fi anco di sei partner: Altea, Atlantic Technologies, Beta80, eXstone, GN Informatica e Steering. Insieme, Oracle e i suoi partner daranno vita all’Oracle Village (Pad. 4, Stand A21-B70), al cui interno condivideranno con gli imprenditori e i decisori aziendali le prospettive di sviluppo che l’IT apre per il business.

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Google presenta la nuova versione dell’applicativo GSA

Google

La divisione Enterprise di Google – 700 persone nel mondo dedicate a sviluppare prodotti per l’informatica aziendale – partecipa all’edizione 2009 di SMAU con uno stand nell’area tematica E-Commerce. La presenza di Google sarà incentrata sulla presentazione della nuovissima versione 6.0 dell’appliance hardware/ software Google Search Appliance (GSA) per l’enterprise search.

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Microsoft Windows Seven presentato a Smau in anteprima per il mondo business

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Fondata nel 1975, Microsoft è leader mondiale nel soft ware, nei servizi e nelle tecnologie Internet per la gestione delle informazioni di persone e aziende. Off re una gamma completa di prodotti e servizi per consentire a tutti di migliorare, grazie al soft ware, i risultati delle proprie attività – in ogni momento, in ogni luogo e con qualsiasi dispositivo. Windows 7, il nuovo sistema operativo di Microsoft , si presenta in anteprima al mercato il 22 ottobre e dedica 2 eventi gratuiti ai professionisti IT per far toccare con mano tutta l’efficienza delle innovazioni tecnologiche in uscita.

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IBM, l’Innovazione al servizio di un pianeta intelligente

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Applicare la tecnologia, oggi abbondante e pervasiva, in maniera più intelligente per ottenere effi cienza, capacità competitiva e dare più qualità alla nostra vita. IBM sarà in SMAU con un ampio insieme di soluzioni e servizi innovativi per imprese e istituzioni a sostegno del sistema-paese. Dal 21 al 23 ottobre, nel padiglione 4 di Fieramilanocity, IBM prende parte alla 46° edizione di SMAU, per presentare, insieme con i propri Business Partner, il valore di idee, soluzioni e servizi intelligenti a sostegno dei processi legati all’effi – cienza e all’innovazione del business.

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Questione di contenuto

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Raffaele Balocco, responsabile dell’Osservatorio Pmi della School of Management del Politecnico di Milano, spiega la collaborazione con Smau e disegna il quadro in cui operano oggi le piccole e medie imprese che credono e investono nell’ICT

Non solo un importante evento fieristico ma anche un prezioso fornitore di contenuti sul mercato ICT. Il tutto grazie alla collaborazione tra Smau e School of Management del Politecnico di Milano. Una collaborazione nata e cresciuta nel corso degli anni e oggi diventata uno stimolo e un importante momento formativo per manager e imprenditori, come spiega Raffaele Balocco, della School of Management responsabile dell’Osservatorio sulle Piccole e Medie Imprese e sul Canale.

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