In un mercato competitivo le logiche di pricing messe in atto fino ad oggi, basate sul costo unitario fisso, sono ormai superate. La teoria dei Vincoli fornisce una valida alternativa: il Throughput Accounting

Campagne pubblicitarie martellanti hanno portato nel nostro vocabolario quotidiano la parola “sottocosto”, intendendo con esso la vendita ad un valore più basso del costo di produzione o di acquisto, e il manifesto di una politica di abbattimento dei prezzi. Dietro alla parola una logica di pricing ormai acquisita dalle aziende, secondo cui il prezzo viene calcolato sommando al costo di prodotto un ragionevole margine.

Un modello consolidato che tuttavia, nella competitività dei mercati odierni, sembra non essere il più adatto a definire il giusto prezzo dei prodotti, ovvero quello che il cliente e disposto a pagare e per il quale si finisce lottando in interminabili e frustranti trattative al ribasso. II prezzo lo fa il mercato, o meglio la percezione che esso ha del nostro prodotto. Maggiore è la percezione di valore da parte del cliente, maggiore e il prezzo che sarà disposto a pagare. E allora via libera ad ogni iniziativa mirata ad innalzare la percezione di valore del target.

Come? Un modo è mettersi nei suoi panni per comprendere il problema che gli impedisce di migliorare la propria condizione e al quale la nostra offerta potrebbe dare risposta. II problema del cliente è reso manifesto dagli effetti indesiderati (sintomi) che egli vive nella sua quotidianità, collegati tra loro da un rapporto di causa-effetto. Tanto più saremo bravi nell’isolare la causa comune che li genera tutti, tanto più la nostra soluzione, che agisce su quest’ultima, porterà valore al cliente.

E il ruolo del venditore? Accompagnare il cliente nel percorso logico di consapevolezza che ha portato noi ad elaborare l’offerta come soluzione alla causa di tutti suoi sintomi. Largo al marketing e alla comunicazione, dunque, ma non basta. L’impegno aziendale dovrebbe rivolgersi anche all’interno, con l’attivazione di un percorso di consapevolezza dei reali costi di prodotto. II modo in cui si guardano i numeri di un’azienda influenza le decisioni strategiche, e le politiche di pricing. Allora siamo sicuri che il modo tradizionale di guardare i numeri non sia fuorviante?

Una riflessione interna all’azienda che porti ad una consapevolezza diversa dei numeri e del margine di guadagno può aiutarci ad affrontare il mercato con minore frustrazione. In un mondo in cui il prezzo risulta dai costi del prodotto più un margine di guadagno ragionevole, l’enfasi cade sulla definizione del costo unitario di prodotto. Le tecniche di contabilità dei costi che si sono sviluppate con la rivoluzione industriale, fanno capo al Cost Accounting, un modello allocazione dei costi che definisce il costo unitario di prodotto come base sulla quale poi determinare il prezzo.
Se il modello ben si sposava con i business del passato, caratterizzati da costi in prevalenza variabili (lavoro diretto, materie prime), ha cominciato a mostrare i propri limiti quando la percentuale di costi fissi e diventata tanto significativa da rendere necessaria la redistribuzione di tali costi ai singoli prodotti.

Da lì lo sforzo degli ultimi anni nello sviluppo di tecniche di allocazione sempre più sofisticate, reso vano tuttavia dall’inadeguatezza del modello di base per cui il costo del prodotto debba quantificare tutti gli sforzi locali assorbiti dallo stesso.
Quando Eliyahu Goldratt negli anni ‘70 portò al mondo la Teoria dei Vincoli e il suo modello d’impresa sbilanciato, una nuova contabilità iniziò a porsi come valida alternativa al Cost Accounting.

Throughput Accounting, questo il suo nome, nasce in un paradigma d’impresa in cui il risultato di sistema dipende dall’efficienza di un solo suo componente, e non dalla somma di tante efficienze locali.
Come la forza di una catena dipende dal suo anello più debole, così il ritmo di prestazione di un’azienda (chiamato Throughput) dipende dalla capacità del suo elemento più debole, il vincolo. Throughput è il valore generato dall’azienda, la misura che rappresenta il ritmo al quale il sistema genera soldi attraverso le vendite, calcolato come il prezzo di vendita meno i costi totalmente variabili.

La prospettiva passa da locale a globale, ed alte efficienze di sistema sono ottenibili attraverso alta efficienza sull’unica risorsa da cui dipendono le prestazioni. La redditività si realizza solo alla fine della catena ed è generata dallo sforzo coordinato di tutti gli anelli; il fattore limitante sarà rappresentato dall’anello più debole della catena, quello sul quale si dovranno concentrare gli sforzi al fine di migliorare la performance complessiva. L’attenzione cade non tanto sul peso della catena, quanto più sulla sua forza.

L’elemento di focalizzazione diventa il tempo di occupazione della risorsa vincolo da parte dei prodotti. E allora quanto costa un prodotto? Dipende da quanto tempo di vincolo andrà ad occupare. Tanto più il prodotto utilizzerà in modo esclusivo il vincolo, tanto maggiore dovrebbe essere il prezzo, a parità di throughput ottenibile. Le scelte commerciali (di mix e di prezzo), produttive e di investimento dovranno quindi essere valutate in funzione dell’impatto sul vincolo aziendale, per scoprire che qualche volta il sottocosto, non è proprio sotto-costo, e offrire così nuovi argomenti di trattativa.

a cura di Sara Baroni, Organization Design Thinker Oxigenio Srl