Alla ricerca del manager perduto – Il caso Iseo
Seconda puntata dello speciale di B&G dedicato alla ricerca di leader nel settore del manifatturiero. L'azienda bresciana Iseo Serrature è un esempio di come alcune aziende, nonostante la congiuntura economica negativa, continuino ad investire nelle risorse umane
Speciale manager – Parte seconda
Non hanno rallentato gli investimenti nelle risorse umane, anzi. Per l’azienda bresciana Iseo Serrature la ricerca di nuove figure specializzate continua soprattutto nei settori dell’informatica, commerciale e progettazione. Lo conferma Gianluigi Fenocchio, direttore Risorse Umane. Iseo Serrature, azienda di Pisone (Brescia), è nata nel 1969 dalla sfida imprenditoriale di Giuseppe Facchinetti. Oggi il Gruppo Iseo (costituito nel 1998) conta 760 collaboratori, di cui il 50% in Italia. Iseo ha raggiunto nel 2008 un fatturato di 106M di euro, con una crescita dell’8% rispetto al 2007, incremento ottenuto mediante un 4% di crescita organica e un 4% derivante da acquisizioni.
Dalla ricerca di Promelec emerge che l’unico settore che sembra mantenere una certa vitalita dal punto di vista della mobilita dei dirigenti e quello delle medie e medio‐grandi aziende manifatturiere italiane. Partendo dalla realta in cui lei lavora, si sente di confermare questo dato (avete assunto dei manager…..)?
Se osservo la nostra realtà mi sento di confermare questo dato. La nostra azienda ha realizzato e inserito una serie di investimenti nel business plan del Gruppo per il triennio 2009- 2011. Gli investimenti nelle risorse umane non hanno subito alcun tipo di rallentamento soprattutto sul fronte della ricerca e selezione nelle aree strategiche. Adesso come adesso stiamo cercando figure altamente specializzate per il settore commerciale nella gestione dei canali distributivi, per l’informatica per adeguare la struttura alla nostra crescita e una figura tecnica per la progettazione di prodotti.
Quali sono i punti di forza del settore manifatturiero?
L’elemento distintivo è la flessibilità e la velocità di risposta al cliente. Una velocità che è frutto e logica conseguenza del sistema padronale che caratterizza l’azienda: le decisioni sono rapide e non seguono un iter complesso e stratificato. Un’altra caratteristica è l’innovazione di produzione e processo, importanti per contrastare il mercato in crisi.
Quali sono i principali ruoli che i manager in questione assumono all’interno di queste imprese?
Nell’anno 2008-2009 abbiamo assunto manager per far crescere ulteriormente l’impresa. Si tratta di responsabili per i settori commerciale, finanziario, amministrativo e tecnico. L’80% dei manager sono arrivati dal settore manifatturiero, una minoranza da holding comunque ben strutturate.
In tempi di crisi come deve muoversi un’impresa, secondo lei? Soprattutto nei confronti dei propri dipendenti?
Prima di tutto ci vuole trasparenza, comunicazione e informazione preventiva nelle relazioni industriali e quindi nei rapporti con la maestranza. È importante il rispetto dei ruoli e la partecipazione alla vita aziendale per individuare i percorsi più appropriati e gestire al meglio questa crisi, senza intaccare i processi produttivi.
