L’innovazione esponenziale

Creare un nuovo spazio competitivo per rendere irrilevante la concorrenza e sopravvivere alle sfide di domani. L’importanza di definire nuove regole del gioco nel mercato di riferimento per riuscire a navigare in un oceano blu limpido e tranquillo

Esiste un diverso livello di innovazione, che viene solitamente descritta come “esponenziale” o ”radicale” (in questo articolo utilizzeremo i due aggettivi come sinonimi). Il risultato di questo tipo di innovazione è la creazione di un vantaggio competitivo duraturo, basato sulla defi nizione di nuove regole del gioco nel mercato di riferimento.

Kim e Mauborgne, nel loro best seller del 2005 “Blue Ocean Strategy” descrivono bene la diff erenza tra il miglioramento incrementale, definito “strategia oceano rosso” e l’innovazione esponenziale, chiamata “strategia oceano blu”. Mentre il miglioramento serve a rendere un’azienda sempre più performante in un’arena competitiva resa rossa dal “sangue” della competizione, l’innovazione esponenziale permette di creare un nuovo spazio competitivo (un “oceano blu limpido e tranquillo”), rendendo in ultima analisi irrilevante la concorrenza. Abbiamo provato a riepilogare nella tavola sottostante i diversi tipi di innovazione, distinguendo tra impatto ed oggetto dell’intervento:

Il cammino impervio dell’innovazione radicale
Anche le aziende si estinguono, come è capitato ai dinosauri al termine del periodo Cretaceo. I due ricercatori Foster e Kaplan hanno dimostrato in proposito che delle migliori 100 aziende nella classifi ca di Forbes del 1917, solo 13 sono sopravvissute, peraltro con scarse performance. Ogni business aff ronta due domande fondamentali: deve ottimizzare le attività quotidiane per sopravvivere alle sfi de di oggi e deve rinnovare tempestivamente tali attività per sopravvivere alle sfi de di domani. Le aziende che sanno al contempo gestire il quotidiano e prepararsi al futuro sono rare. Le aziende-dinosauro sono quelle che sono cresciute, specializzandosi per dominare un certo assetto competitivo. Esse sono perciò caratterizzate da:
• Il dominio di pochi modelli mentali o paradigmi, che noi chiamiamo “dogmi”
• Strutture complesse e con elevate interdipendenze, che creano sovente un blocco alla circolazione di informazioni e di idee innovative
• Risorse umane con competenze specialistiche e mirate per produrre risultati ottimali nel business corrente, ma meno flessibili e adeguate ad un business futuro differente. Eppure la profonda, scioccante recessione che stiamo ancora vivendo richiederebbe approcci veramente nuovi. L’innovazione radicale non è però un impegno piacevole: il rapporto tra tentativi avviati e successi ottenuti è naturalmente più basso che nel miglioramento incrementale e determina risultati a medio termine in contesti spesso condannati al risultato mensile, se non settimanale. Inoltre distrae i manager e i loro collaboratori dal core business, che al momento assicura la redditività dell’azienda. Conseguentemente il “partito dei detrattori” dell’innovazione radicale risulta essere sempre in maggioranza su quello dei suoi sostenitori. Non a caso in molti settori (es.videogiochi, linee aeree, entertainment) coloro che hanno avuto la forza di cambiare le regole del gioco sono stati i nuovi entranti, vale a dire organizzazioni non condizionate dalla “sindrome del dinosauro”. Ma è proprio un dilemma irrisolvibile?

Come si coltiva l’innovazione esponenziale
Le indicazioni che abbiamo tratto dalla nostra attività, per permettere all’innovazione radicale di generare dei risultati concreti in aziende già avviate, sono ricordate di seguito:
1. E’ meglio separare l’innovazione radicale dal business corrente
2. La vera lotta è contro i dogmi aziendali e di settore
3. Il futuro è già accaduto: è solo inegualmente distribuito.
4. E’ meglio testare un prototipo imperfetto che attendere la perfezione ed arrivare in ritardo sul mercato

Separare l’innovazione radicale dal business corrente
Viene spesso utilizzata l’espressione “greenhousing” (tradotto in italiano con “coltivare in serra”) per sottolineare come le idee radicalmente innovative siano paragonabili inizialmente a delle piantine giovani ed un po’ gracili. Tali piantine hanno bisogno di cura ed attenzioni particolari, non di essere sottoposte al test immediato del business corrente. Purtroppo, spesso in azienda succede esattamente questo: le buone intuizioni vengono soff ocate prima che possano essere sviluppate. Alcuni esempi sono rappresentati dalla richiesta insistente di “business case” economico-fi nanziari o dall’applicazione di processi di sviluppo prodotto tipici di estensioni di gamma e non di innovazioni radicali. Più la ricerca dell’innovazione radicale è spiccata, più bisognerebbe separare in maniera netta l’“incubatore” delle nuove idee da coloro che gestiscono il core business. Naturalmente vanno conservati i legami con il vertice aziendale o l’imprenditore, normal mente portatori di una visione più strategica, ma il resto della squadra dovrebbe dedicarsi full time e con spirito imprenditoriale alla missione dell’innovazione esponenziale, senza sentirsi condizionata da capi intermedi e da logiche di conflitti.

La vera lotta è contro i dogmi aziendali e di settore
E qui arriviamo alla seconda affermazione: tutte le aziende sono vincolate da dogmi o paradigmi. Il DNA delle aziende è impresso con le soluzioni che hanno riscosso successo nel passato, conducendole a rifi utare gran parte delle idee realmente innovative. Le frasi “da noi si è sempre fatto così” o “nel nostro settore si opera in questa maniera” creano un vero e proprio filtro alla capacità di cogliere per tempo i segnali del cambiamento. Più un’azienda ha prosperato nel passato, più radicati sono i dogmi che la caratterizzano. I dogmi sono “verità rivelate” che non possono mai essere messe in discussione, proprio perchè sono condivise da tutti, magari richiamandosi all’“età dell’oro” del fondatore o di un alto dirigente che ha inciso il proprio marchio nel corso di un periodo particolarmente felice della vita aziendale. I dogmi sono riferiti a tre domande fondamentali:
1. Che cosa fa la diff erenza per la soddisfazione del cliente?
2. Che cosa rende la nostra azienda unica rispetto alla concorrenza?
3. Come possiamo organizzarci per avere successo? Smascherare i dogmi diventa fondamentale per permettere all’innovazione radicale di farsi strada in azienda, una volta che la “piantina” è pronta per essere spostata dalla serra.

Il futuro è già accaduto: è solo inegualmente distribuito
Questa famosa citazione del grande scrittore di fantascienza americano William Gibson mette in evidenza come per sviluppare idee radicalmente innovative bisogna guardare in modo realmente creativo all’ambiente che ci circonda, anticipando le tendenze (economiche, sociali e demografi che, tecnologiche, regolatorie…) e comprendendo appieno i cosiddetti customer insights, i futuri bisogni dei clienti che spesso nemmeno gli stessi clienti sono in grado di articolare in maniera precisa. Solo un’azienda veramente aperta nei confronti dell’ambiente è capace di produrre innovazione esponenziale. Si parla perciò di “open innovation”, per descrivere un processo di innovazione che coinvolge soggetti ed organizzazioni che non appartengono all’azienda, ma che con essa si alleano per produrre idee senza precedenti. La sua naturale conseguenza è la quarta caratteristica dell’innovazione radicale, vale a dire che è meglio “testare un prototipo imperfetto, piuttosto che attendere la perfezione e arrivare in ritardo sul mercato”. Le aziende che inseguono standard perfetti, innamorate delle fasi pilota che devono produrre risultati inequivocabili, raramente generano innovazione radicale. Essa segue un percorso non lineare e con interazioni frequenti con clienti, fornitori, altri soggetti esterni, tutti interessati a far crescere insieme la “piantina” dell’idea.

Testo di Edoardo Monopoli