L’ottimizzazione dei processi di vendita nelle filiali estere della propria azienda

Nell’articolo scorso abbiamo incominciato a trattare con un esempio pratico come la scelta di ottimizzare tutti i processi di vendita prima di implementare un sistema Customer Relationship Management abbia consentito alla divisione europea di un’azienda leader nella produzione di apparecchiature medicali di conseguire un incremento significativo dei ricavi con un investimento alquanto limitato.

Vi ricorderete sicuramente che essi avevano focalizzato 18 diversi team di progetto nelle varie sales company europee (Francia, Italia, Germania, Repubblica Ceca, Portogallo, UK, Scandinavia e Corporate) su argomenti diversi, quali la defi nizione dei prezzi, la pianificazione dei contatti commerciali, i processi di gara, la for-mazione ed il tempo vendita per citarne alcuni.Utilizzando un metodo strutturato e basato sui dati come il Lean/six Sigma avevano incominciato a erodere alcuni dogmi tipici del loro settore e soprattutto a scoprire parecchie opportunità di miglioramento.

Qui di seguito alcune delle più forti di esse:

• Non esistono correlazioni fra prezzi e volumi!
• I venditori più bravi puntano alle figure più influenti, mentre quelli con prestazioni medie si basano sul loro network di conoscenze
• Sulle gare che abbiamo vinto non riusciamo a fatturare che l’83% delle quantità minime! …che sarebbero contrattuali!
• Su una giornata lavorativa di 10,4 ore, gli agenti guidano per 3,5 ore e si dedicano ad attività diverse dalla vendita per altre 3,5 ore.

Lavorando duramente sui progetti per circa 6 mesi con un metodo molto strutturato e una forte sponsorship del top management, 17 su 18 dei team europei hanno chiuso con successo la loro fatica, migliorando significativamente le performance aziendali e dando all’azienda un beneficio totale di circa 8 milioni di dollari, tuttavia, ognuna di queste soluzioni era stata sviluppata nel contesto del mercato specifi co in cui operava il team.

Come fare in modo di decupiclare i risultati facendo accettare anche agli altri paesi i miglioramenti messi in pratica da uno di loro?

SFRUTTARE I RISULTATI LOCALI

È stato constatato ben presto che i vantaggi maggiori per l’attività sarebbero derivati dall’estensione delle best practice a tutta la regione. Era responsabilità del comitato guida e del consiglio dei presidenti dei vari Paesi sostenere e favorire l’implementazione a livello regionale. Non era invece chiaro in quale misura i miglioramenti locali potessero essere estesi all’intera regione evitando la sindrome del “non l’abbiamo inventato qui” o le conseguenze negative del confronto (“Perché non siamo bravi come i nostri colleghi?”).

Le aziende distribuite su diversi territori sono ottimi candidati per sfruttare i miglioramenti ottenuti a livello locale. Le filiali di vendita e marketing sono tipicamente realtà più piccole con risorse limitate che si barcamenano continuamente fra le richieste dei clienti e quelle della casa madre.

Sono sempre pronte ad adottare idee pratiche che comportano un investimento minimo, soprattutto se già collaudate da loro colleghi.In questo caso si tratta più di gestire un cambiamento che non di reingegnerizzare un processo. Pertanto, è essenziale generare coinvolgimento, entusiasmo, interesse e impegno ai massimi livelli dell’organizzazione. Una volta completati i progetti iniziali, tutti i direttori generali dell’azienda sono stati riuniti per un “giro d’orizzonte”.

Ogni team di progetto ha illustrato i risultati con una presentazione nella quale veniva descritta la logica che ha condotto alla soluzione. I direttori generali giravano in una sorta di “valzer” passando da una presenta-zione all’altra a intervalli di 10 minuti, ponendo le seguenti domande per focalizzarsi sulle idee più rilevanti e applicabili al loro business.

• L’idea riguarda un problema o un’opportunità che ho nel mio lavoro?
• Il processo “prima” è simile al mio processo attuale?
• Le condizioni per un esito positivo, ad esempio le tecnologie necessarie, sono già disponibili o velocemente realizzabili?
• Le persone che sarebbero coinvolte nell’adozione della soluzione sono aperte a nuove idee?
• I benefici sarebbero paragonabili per noi, oppure superiori o inferiori?

A ogni business leader è stato chiesto di individuare almeno un’idea che avrebbero potuto applicare nel loro mercato locale. Negli incontri successivi con il project manager, hanno sviluppato un piano di implementazione nell’arco di 90 giorni. Per garantire l’applicabilità e l’accettazione a livello locale, a ogni azienda coinvolta è stato chiesto di preparare quanto segue:

• un documento di progetto che descrivesse il problema da risolvere e la data prevista di completamento;
• una stima della riduzione di costi e/o dell’incremento di ricavi in rapporto all’investimento necessario per implementare l’idea;una mappa di processo di alto livello che descrivesse il processo corrente nell’organizzazione destinataria del progetto;
• una stima delle prestazioni del processo attuale;
• un’analisi delle figure il cui contributo risulta fondamentale, e i possibili rischi dell’implementazione.

Il tempo dedicato allo studio accu-rato della situazione locale, prima di procedere all’implementazione della soluzione che aveva funzionato altrove, si è dimostrato cruciale per superare le riserve locali e adattare la soluzione ai requisiti e alle esigenze del mercato locale.

Oltre a generare ulteriori risparmi, questo approccio ha permesso di individuare altri possibili miglioramenti alla soluzione iniziale.Per fare “pieno bottino” sono stati fondamentali alcuni elementi, in particolare dashboard orientati al processo esaminati periodicamente dai business leader locali e la conseguente abilitazione dei processi di pianificazione ed esecuzione delle vendite, che ha permesso di istituzionalizzare i processi ottimizzati.

RISULTATI

Nell’arco dell’iniziativa, i project leader hanno attraversato le fasi tipiche di ogni progetto: scetticismo iniziale, speranza, esasperazione, approfondimento e conquista. A posteriori, i partecipanti hanno sottolineato le lezioni apprese con le seguenti affermazioni.

• “Solo osservando i nostri processi di vendita più da vicino attraverso la lente del Lean • Sigma si comincia a migliorare.”“I venditori sono interessati anche alla scienza e non solo all’arte della vendita.”
• “La mancanza di processi standardizzati (per la formazione professionale) ostacola la diffusione del know-how fra le aziende.”
• “Standardizzando il processo [di gara] abbiamo ridotto gli errori del 20% e i tempi del 40%.”
• “Definizioni chiare dei risultati attesi, degli input e delle fasi di processo sono essenziali per un processo di marketing come la conversione del prodotto.”
• “Meno sono le fasi e le persone coinvolte nel processo (di gara), migliore è la qualità della nostra analisi.”

I partecipanti al progetto erano inizialmente un gruppo molto eterogeneo di persone di diverse nazionalità, in settori differenti, ciascun con una diversa visione di come funzionavano le rispettive attività. In seguito a questa esperienza, il team ha appreso un linguaggio comune che ha permesso a ciascun membro di cogliere la sostanza di ciò che ciascuno di loro fa.

Questa è stata la chiave per imparare l’uno dall’altro e per aiutarsi a vicenda a raggiungere nuovi standard di prestazioni.

L’attività di raggruppamento dei progetti attorno a processi di vendita “core”, il consolidamento della formazione e del coaching in una serie di sei workshop hanno coperto un arco di tempo di 10 mesi.

Diciassette dei 18 progetti lanciati sono stati portati a termine con successo con un beneficio netto annuo di 8 milioni di dollari. Le soluzioni sviluppate sono state estese dai 5 Paesi e dalle due aziende inizialmente coinvolti a un totale di 10 Paesi e 4 aziende, con un beneficio annuo di circa di 50 milioni di dollari.

Applicare la scienza all’arte della vendita può aumentare notevolmente l’efficacia dell’azione commerciale.

Testo di Massimo Appiotti e Steve Crom – Veleocon Management Consulting

Segue
“Ottimizzare il processo di vendita per raggiungere risultati aziendali inimmaginabili“