Business

Ogni anno in Italia nascono oltre 300mila imprese, ma il vero test arriva dopo l’apertura.
Startup Geeks e Revolut spiegano come orientarsi tra idea, mercato, primi incassi e gestione finanziaria.

Fare impresa in Italia continua ad attrarre. Secondo gli ultimi dati elaborati da Unioncamere e Infocamere, le nuove iscrizioni al Registro delle Imprese sono state 323.533, con un saldo positivo di quasi 57mila unità. Un dato che conferma la vitalità del tessuto imprenditoriale italiano e la voglia di mettersi in proprio, anche in un contesto economico complesso.

Ma aprire un’attività è solo il primo passo. La vera sfida inizia successivamente: capire se l’idea risponde a un bisogno reale, trovare i primi clienti, costruire un team, gestire entrate e uscite, evitare che la crescita venga frenata da errori finanziari o organizzativi.

Molti progetti rallentano proprio in questa fase intermedia, quando l’entusiasmo iniziale incontra il mercato.
A volte il problema è un prodotto sviluppato prima di essere validato, altre volte è una gestione della cassa troppo approssimativa, la confusione tra finanze personali e aziendali, o la gestione di pagamenti difficili e processi operativi che sottraggono tempo alla crescita.

Per aiutare aspiranti imprenditori, freelance e founder a orientarsi nei primi passaggi, Startup Geeks: società benefit ed ecosistema per l’imprenditorialità italiana e Revolut: fintech e banca digitale globale, hanno individuato 10 consigli pratici per evitare gli errori più comuni nella fase di avvio. Suggerimenti con un focus sui passaggi che possono determinare la tenuta di una nuova impresa: validazione del mercato, costruzione del team, vendite, cash flow, automazione finanziaria e apertura internazionale.
Un tema che intreccia natalità d’impresa, sostenibilità finanziaria e capacità di resistere oltre la fase iniziale.

Ecco i 10 consigli:

1. Non partire dall’idea, ma dal problema
   Prima di investire tempo e risorse, bisogna capire se il problema che si vuole risolvere esiste davvero, quanto è sentito e chi sarebbe disposto a pagare per una soluzione.

2. Guardare il mercato senza innamorarsi della propria soluzione
   Anche l’idea più innovativa ha concorrenti diretti o indiretti. Analizzare alternative, competitor e dimensione del mercato aiuta a capire se c’è spazio reale per crescere.

3. Testare prima di costruire
   Un MVP, una landing page o un prototipo possono bastare per misurare l’interesse iniziale. Meglio validare presto e correggere rotta, invece di sviluppare un prodotto completo che il mercato potrebbe non volere.

4. Scegliere bene le prime persone
   Co-founder, collaboratori e mentor incidono sulla qualità delle decisioni e sulla velocità di esecuzione. Nelle prime fasi, costruire il team giusto può contare quanto il prodotto.

5. Vendere il prima possibile
   Le prime vendite valgono più di molte metriche di visibilità. Anche un fatturato iniziale contenuto dimostra che il bisogno esiste e che qualcuno riconosce valore nella soluzione.

“Ogni anno accompagniamo migliaia di aspiranti imprenditori e vediamo spesso lo stesso errore: partire da un prodotto già definito, invece che da un problema da verificare. Chi accetta di testare l’idea fin dall’inizio riesce ad adattarsi più velocemente al mercato. La fase più delicata non è avere l’intuizione, ma metterla alla prova prima di costruirci sopra”, racconta Gabriele Casiraghi, Head of Innovation & Partnership di Startup Geeks.

6. Separare subito finanze personali e aziendali
   Mescolare spese personali e professionali rende difficile capire come sta andando davvero l’attività. Separare i flussi fin dall’inizio aiuta a gestire meglio il business e semplifica la parte fiscale.

7. Controllare le entrate e le uscite, non solo il fatturato
   Vendere non significa automaticamente avere liquidità. Monitorare entrate e uscite permette di capire se l’impresa può pagare fornitori, tasse, collaboratori e nuovi investimenti.

8. Rendere semplice farsi pagare
   Ogni ostacolo nel pagamento può rallentare una vendita o ritardare l’incasso. Offrire modalità rapide e comode, online e offline, aiuta a ridurre attriti e migliorare la conversione.

9. Automatizzare ciò che non fa crescere il business
   Fatture, pagamenti ricorrenti, note spese e approvazioni possono assorbire tempo prezioso. Automatizzare le attività ripetitive libera risorse da dedicare a clienti, prodotto e vendite.

10. Pensare internazionale prima di averne bisogno
    Clienti, fornitori e collaboratori possono arrivare dall’estero già nei primi anni. Prepararsi a gestire valute, pagamenti internazionali e operazioni transfrontaliere rende la crescita più semplice.

“I primi mesi di vita di un’impresa spesso determinano la velocità con cui potrà crescere. Mentre molti founder concentrano tutte le energie sulla costruzione di un ottimo prodotto, spesso trascurando le basi finanziarie necessarie per una crescita sostenibile. Tenere separate le finanze aziendali da quelle personali, monitorare il cash flow e rendere semplice ricevere pagamenti, sono abitudini semplici che fanno risparmiare tempo e aiutano gli imprenditori a prendere decisioni migliori durante la crescita”, ha dichiarato Álvaro Alberdi, Head of Growth di Revolut Business per il Sud Europa.

Sovraindebitamento: crisi economiche, patrimoniali e finanziarie – dati annuali 2025

Il giorno 02 luglio 2026, all’Università Cattolica di Milano, si è tenuto il convegno: “Sovraindebitamento e sistema finanziario” organizzato dall’Osservatorio sul Debito Privato dell’Università Cattolica e dalla Camera Arbitrale di Milano.
Incontro che intende dare una lettura organica del rapporto tra sovraindebitamento e sistema finanziario, mettendo a confronto la prospettiva giuridica e quella economica con i dati forniti dall’esperienza operativa camerale sul fenomeno. (altro…)

Il mercato del lusso ritrova stabilità in un contesto di incertezza e spinge i brand ad accelerare sulla ricerca di significato e rilevanza.
Emerge una divergenza geografica: gli Stati Uniti trainano la crescita grazie ai brand locali e ai consumatori più giovani, mentre Europa e Medio Oriente pesano sulla performance complessiva.
La polarizzazione tra i brand di lusso persiste, ma il divario si è ridotto rispetto allo scorso anno: circa il 60% dei player registra risultati migliori dell’anno precedente, contro una quota più ridotta nel 2024, segno di un mercato che ritrova progressivamente la rotta.
In questo scenario, le sponsorizzazioni sportive si affermano come pilastro del brand-building: oltre l’80% del valore del mercato del lusso è oggi generato da brand che hanno investito in sponsorizzazioni sportive negli ultimi dodici mesi.

Il lusso globale affronta la seconda metà dell’anno in un contesto di policrisi, di volatilità economica, tensioni geopolitiche e profondi cambiamenti culturali. Tuttavia, nonostante queste pressioni, i fondamentali del mercato indicano una graduale stabilizzazione.
Questo è quanto emerge dall’aggiornamento di metà anno del Bain-Altagamma Luxury Goods Worldwide Market Study: nel 2025 la spesa globale per il lusso ha toccato i 1.443 miliardi di euro e quest’anno si muove lungo una traiettoria di progressivo consolidamento con uno scenario più realistico, che potrebbe portare il mercato a chiudere l’anno tra i 365 e i 373 miliardi di euro.
A plasmare il mercato sono quattro forze interconnesse:

1. La crescente centralità delle esperienze rispetto al possesso, nonostante questo mostri i primi segnali di stabilizzazione prevedendo quindi per i beni personali di lusso una crescita moderata.
2. Il riequilibrio dei motori di crescita tra le diverse geografie
3. L’evoluzione del significato stesso di lusso per il consumatore
4. La rapida trasformazione dei percorsi d’acquisto guidata dall’intelligenza artificiale: Il consumatore cambia con la stessa rapidità del mercato: metà dei consumatori consulta oggi il secondhand prima di acquistare un prodotto nuovo, e il 50% ricorre all’intelligenza artificiale nel proprio percorso d’acquisto, con la quasi totalità intenzionata a continuare a farlo.

Per il 2026, nello scenario base di Bain, la spesa globale è prevista tra i 1.440 e i 1.470 miliardi di euro, con una crescita compresa tra lo 0% e il 2% a tassi di cambio costanti.

“Il mercato si sta stabilizzando, ma non si tratta di un ritorno ai vecchi ritmi: è piuttosto l’emergere di un ritmo nuovo”, afferma Claudia D’Arpizio, Senior Partner e responsabile globale moda e lusso di Bain & Company. “I consumatori non si stanno allontanando dal lusso: ne stanno ridefinendo il senso, legandosi più al suo significato che al semplice prodotto. Avranno successo i brand capaci di reinventare di continuo la propria rilevanza e di costruire connessioni autentiche, sia con i consumatori sia con gli ecosistemi guidati dall’intelligenza artificiale”.

Le instabilità macroeconomiche fanno da sfondo

La prima metà del 2026 è stata segnata da una serie di shock macroeconomici. L’escalation del conflitto in Medio Oriente ha spinto al rialzo i prezzi del petrolio; negli Stati Uniti l’inflazione ha raggiunto il livello più alto dall’aprile 2023, mentre la fiducia dei consumatori è scesa ai minimi storici. A giugno la BCE ha alzato i tassi di interesse per la prima volta dal 2023 e le prospettive di crescita del PIL globale risultano oggi inferiori a quelle del 2025. A gennaio i titoli del comparto hanno perso circa l’8% e a febbraio il turismo internazionale in Europa è arretrato del 20% su base annua, salvo poi registrare una parziale ripresa.

Le esperienze guidano la crescita, i beni tangibili si riassestano

Nel 2026 la propensione dei consumatori verso le esperienze cresce a un ritmo circa 1,5 volte superiore rispetto ai beni tangibili, espressione di una trasformazione strutturale che privilegia i momenti vissuti rispetto al possesso. Nel mondo esperienziale la maggior parte delle categorie performa bene: ospitalità di lusso, jet privati, yacht e crociere mostrano forte resilienza, sostenuti dalla premiumizzazione dell’offerta, da portafogli ordini solidi e dall’acquisizione di nuovi clienti. L’alta ristorazione e il cibo gourmet beneficiano di una crescente preferenza per esperienze meno frequenti ma di qualità superiore. Più articolata la situazione in alcune categorie adiacenti di luxury asset: l’automotive di lusso continua a risentire della transizione verso l’elettrico, mentre vini e distillati premium registrano consumi più contenuti. Design e arredamento rallentano, man mano che si smaltiscono gli stock accumulati durante la pandemia, e il mercato immobiliare resta limitato.

Beni personali di lusso verso una graduale ripresa, nonostante l’incertezza

Il mercato dei beni personali di lusso, attestatosi a 358 miliardi di euro nel 2025 (dai 364 miliardi del 2024), è atteso in moderata ripresa nel 2026, con una crescita compresa tra il 2% e il 4% nello scenario più realistico, fino a raggiungere un valore tra i 365 e i 373 miliardi di euro a fine anno. Questo scenario, cui si attribuisce una probabilità del 70%, poggia su una possibile stabilizzazione in Medio Oriente, sulla tenuta della domanda locale e su una graduale ripresa del mercato cinese. Uno scenario più favorevole, con una crescita tra il 4% e il 6% (probabilità intorno al 20%), richiederebbe un ulteriore allentamento delle tensioni geopolitiche e un’accelerazione della domanda sia negli Stati Uniti sia in Cina. Uno scenario più prudente, con crescita piatta o compresa tra lo 0% e il 2% (probabilità intorno al 10%), rifletterebbe una nuova escalation in Medio Oriente, un indebolimento del turismo o un rallentamento dell’America.

Dopo un primo trimestre più debole, con performance comprese tra il -5% e il -3% a cambi correnti rispetto al 2025, le condizioni dovrebbero migliorare nel secondo trimestre, grazie al progressivo allentamento di alcuni fattori macroeconomici e geopolitici. Circa il 60% dei player del lusso registra già risultati superiori al primo trimestre del 2025. Il divario di performance che aveva caratterizzato lo scorso anno comincia inoltre a ridursi: alcuni dei vincitori del 2025 stanno rallentando, mentre diversi player precedentemente in ritardo mostrano segnali di recupero.

Tre velocità tra le diverse geografie

Il quadro regionale evidenzia una forte divergenza: il continente americano accelera, mentre Europa e Medio Oriente continuano a pesare sulla crescita complessiva.

Negli Stati Uniti la spesa nel lusso è in aumento in diverse categorie, dall’abbigliamento all’hard luxury, con una crescita più moderata nel beauty. I brand nativi americani hanno registrato nel primo trimestre una crescita tra il 10% e il 15% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, al netto delle oscillazioni del dollaro. A trainare la domanda sono soprattutto i consumatori più giovani: gli under 35 spendono a un ritmo di circa quattro punti percentuali superiore rispetto alle fasce più adulte. Un altro segnale rilevante è la crescita della spesa delle famiglie con reddito medio-alto, che aumenta a un ritmo circa doppio rispetto ai segmenti più abbienti: un indizio del progressivo ampliamento della base di consumatori.

La Cina mostra segnali di ripresa, seppur ancora cauta. Le vendite online sono cresciute dal 25% al 35% nel primo trimestre rispetto all’anno precedente. I consumatori si stanno orientando verso il ready-to-wear a un ritmo doppio rispetto alla pelletteria, segnale di un graduale spostamento dallo shopping legato allo status verso scelte più connesse ad appartenenza, identità ed espressione personale. Il Giappone, al contrario, risente del rallentamento dei flussi turistici, in particolare dalla Cina.

L’Europa è al momento l’area più debole. La spesa dei turisti internazionali si è contratta di circa il 20% a febbraio, con un impatto particolarmente marcato dei visitatori mediorientali, penalizzati dalle tensioni regionali. Anche la base dei consumatori del lusso nel Golfo si è ridotta tra il 15% e il 25% nei primi mesi del 2026. Il secondo trimestre mostra però già alcuni segnali di miglioramento: i dati tax-refund di maggio indicano un’accelerazione della spesa di visitatori americani, cinesi e mediorientali rispetto ad aprile, suggerendo una possibile inversione di tendenza per Europa e Golfo.

Le categorie riflettono l’evoluzione delle priorità dei consumatori. Canali e funnel in trasformazione

Sul fronte delle categorie merceologiche, l’analisi evidenzia come la gioielleria guidi la crescita, mentre abbigliamento, eyewear e fragranze mostrano una buona tenuta. I cosmetici risultano più deboli, mentre pelletteria e calzature restano sotto pressione, pur su una traiettoria di miglioramento. Nel segmento degli orologi, competenza e cultura del prodotto prendono il posto dell’hype: i collezionisti premiano sempre più artigianalità, rarità e valore intrinseco. È una dinamica che alimenta anche la crescita del resale. Più in generale il secondhand continua a rafforzarsi: le ricerche online di borse vintage sono più che raddoppiate anno su anno e circa la metà dei consumatori del lusso consulta oggi il mercato dell’usato prima di acquistare un prodotto nuovo.

Anche il panorama distributivo è in evoluzione. Nel complesso i canali mostrano una crescita limitata, ma al loro interno emergono cambiamenti rilevanti. Il retail mono-brand resta centrale per l’esperienza, ma sconta la pressione sui volumi. Il travel retail recupera in modo disomogeneo, con una volatilità particolarmente marcata nei Paesi del Golfo. I retailer multimarca si trovano stretti tra il progressivo pullback di alcuni brand e il perdurante interesse dei consumatori. Il canale online diretto si sta stabilizzando, mentre i brand rafforzano il controllo sulla distribuzione direct-to-consumer.

L’AI rivoluziona il percorso d’acquisto, anche nel lusso

I consumatori utilizzano sempre più spesso l’intelligenza artificiale per scoprire, confrontare e validare le proprie scelte d’acquisto. Secondo il report, l’AI sta ridefinendo rapidamente la rilevanza dei brand del lusso e il modo in cui questi vengono intercettati lungo la customer journey. Circa la metà dei consumatori del lusso utilizza già strumenti di AI nel proprio percorso d’acquisto e quasi tutti prevedono di continuare a farlo. Un consumatore su quattro li impiega per scoprire brand e prodotti, mentre due su tre li usano per confrontare alternative. I brand che non stanno costruendo una rilevanza “AI-native” rischiano di perdere visibilità e considerazione in un contesto in cui scoperta, valutazione e decisione d’acquisto sono sempre più mediate dai canali tecnologici.

Lo sport come nuovo terreno di brand-building del lusso

Oltre l’80% del valore del mercato del lusso è oggi rappresentato da brand che hanno sponsorizzato esperienze sportive negli ultimi dodici mesi. Il driver di questa scelta è però la costruzione di credibilità culturale, distintività e rilevanza su larga scala, più che un effetto diretto sulle vendite.

Amplificare le esperienze: nuovi format ridefiniscono il perimetro del lusso

Il lusso esperienziale si sposta verso momenti più emotivi, intenzionali e orientati al purpose. Le prenotazioni immersive in ambiti come dining, leisure ed entertainment sono cresciute del 30% rispetto all’anno precedente, sostenute da format personalizzati, esperienze di slow travel e proposte radicate nella cultura locale. I viaggi fuori dalle rotte tradizionali sono aumentati del 20% anno su anno, riflesso del trend dell'”Elsewhereism”, ossia la ricerca di luoghi meno convenzionali e più autentici. Cresce anche il turismo multigenerazionale: circa il 50% dei consumatori della Gen Z dichiara che le proprie preferenze sono state influenzate dai genitori.

“L’appetito per il lusso resta forte. Ciò che diminuisce è la tolleranza verso esperienze o prodotti deludenti“, afferma Federica Levato, Senior Partner e responsabile EMEA Fashion & Luxury di Bain & Company e co-autrice dello studio. “Oltre il 70% dei clienti che si sono allontanati dal lusso intende tornare ad acquistare, ma non necessariamente dagli stessi brand. La vera domanda è se i marchi stiano costruendo il significato e la rilevanza AI-native necessari per emergere ed essere scelti quando quel momento arriverà“.

Vincere amplificando il significato

In sostanza, il significato del lusso per i consumatori sta evolvendo: dalla validazione sociale a una dimensione più individuale di autorealizzazione. Il lusso si sposta dal desiderio di essere ammirati alla ricerca di realizzazione personale. In questa nuova fase non definirà più soltanto ciò che i consumatori possiedono, ma il modo in cui vivono: il settore evolve da una logica di elitismo, aspirazione e auto-espressione verso una nuova era all’insegna del “vivere bene”.

In questo scenario si delineano tre imperativi strategici per i brand: generare meraviglia attraverso esperienze immersive, longevity escapes e untamed sanctuaries; costruire rilevanza culturale per comunità sempre più diversificate; offrire ai clienti piattaforme di co-creazione abilitate dall’intelligenza artificiale, dalla creatività aumentata e dalla personalizzazione.

Dall’energia alle telecomunicazioni, dalla grande distribuzione ai servizi, l’analisi fotografa il peso economico del capoluogo e conferma la Lombardia come primo motore d’impresa in Italia.

Milano si conferma il principale baricentro economico della Lombardia e uno dei poli più rilevanti del sistema imprenditoriale italiano. Secondo l’elaborazione di ReportAziende.it, piattaforma italiana di business intelligence specializzata nell’analisi e distribuzione di dati ufficiali sulle imprese, la provincia milanese genera un fatturato complessivo di quasi 740 miliardi di euro, pari a oltre la metà del totale regionale.

Il dato si inserisce in un quadro più ampio che conferma il ruolo della Lombardia come prima regione italiana per densità imprenditoriale e capacità di generare fatturato. La regione conta infatti oltre 900 mila aziende e registra un fatturato complessivo di circa 1.300 miliardi di euro, posizionandosi ai vertici della classifica nazionale.

A rendere particolarmente significativa la fotografia milanese è anche la composizione del ranking delle aziende con il maggiore fatturato. In testa emerge il comparto energia, che conferma il peso delle grandi realtà attive nella produzione e distribuzione energetica all’interno dell’economia del territorio. Al secondo posto si colloca il settore delle telecomunicazioni, seguito dalla grande distribuzione, a conferma del ruolo centrale dei consumi e delle reti commerciali nella generazione di valore.

Completano la top five i comparti utility e servizi energetici, che rafforzano la presenza di settori infrastrutturali e ad alta rilevanza strategica nella parte alta della classifica. Il quadro restituisce quindi una Milano che non è soltanto centro finanziario e direzionale, ma anche piattaforma economica in cui energia, reti, distribuzione e servizi convivono e contribuiscono in modo determinante al fatturato complessivo della provincia.

Accanto alla classifica per fatturato, l’analisi di ReportAziende.it consente di osservare anche le dinamiche di crescita delle imprese milanesi. In questo caso, ai vertici emergono realtà attive in comparti diversi, dal real estate agli investimenti, fino a società operative nei servizi e nelle attività commerciali. Si tratta di incrementi percentuali molto elevati rispetto all’anno precedente, da leggere anche alla luce di basi di partenza spesso più contenute.

Proprio per questo, il ranking della crescita offre una chiave di lettura complementare rispetto alla classifica per fatturato: non misura soltanto il peso economico assoluto, ma intercetta segnali di accelerazione, trasformazione e sviluppo all’interno del tessuto imprenditoriale locale.

Il primato di Milano si riflette nel posizionamento complessivo della Lombardia rispetto alle altre regioni italiane. Dietro la Lombardia si collocano rispettivamente Lazio, Veneto, Emilia-Romagna e Piemonte, confermando la concentrazione della capacità produttiva e commerciale del Paese nelle aree a maggiore densità industriale, direzionale e infrastrutturale.

“Attraverso i dati di ReportAziende.it è possibile andare oltre la lettura aggregata del territorio e osservare più da vicino la composizione reale del tessuto imprenditoriale”, commenta Vincenzo Augurio, Chairman & Group CEO di Media Asset S.p.A. “Il caso di Milano è particolarmente significativo perché mostra come la leadership economica non dipenda da un unico settore, ma dalla compresenza di comparti diversi e complementari: energia, telecomunicazioni, grande distribuzione, servizi e utility. Questo tipo di analisi aiuta imprese, professionisti e stakeholder a leggere il mercato in modo più concreto, individuando concentrazioni, dinamiche settoriali e potenziali opportunità”.

Dopo avere fondato Almo Nature insieme al fratello Lorenzo e aver guidato l’azienda per oltre due decenni, dal 24 giugno 2026 Pier Giovanni Capellino, 72 anni, lascerà l’incarico di Amministratore Delegato, mantenendo la Presidenza del Consiglio di Amministrazione e dedicandosi a tempo pieno alla Fondazione Capellino.

Una scelta che segna un nuovo capitolo nel percorso imprenditoriale e culturale avviato da Capellino: trasformare Almo Nature in un modello economico capace di generare valore per la biosfera e la biodiversità attraverso il lavoro d’impresa.

Alla guida operativa di Almo Nature subentrerà Paul Savant, 59 anni, manager con una consolidata esperienza internazionale nel settore FMCG. Gli altri membri del Consiglio continueranno a ricoprire i rispettivi ruoli, mantenendo invariate le deleghe già attribuite.

Almo Nature resterà interamente di proprietà della Fondazione Capellino e continuerà a essere parte integrante del modello della Reintegration Economy, ideato dallo stesso Pier Giovanni Capellino: un sistema economico in cui i profitti dell’impresa, dedotti costi, continuità aziendale e imposte, vengono reintegrati a tutela della biosfera e della biodiversità.

Fondazione Capellino è infatti un ente commerciale senza scopo di lucro che si finanzia attraverso il lavoro e non tramite donazioni, grazie ai risultati generati da Almo Nature Benefit SpA, di cui detiene il 100% della proprietà.

La fintech italiana adotta l’intelligenza artificiale nei principali processi interni: il team di ingegneria completa in 7 mesi una roadmap da 18, il sistema di pagamento core viene aggiornato in 4 giorni invece di 4 settimane.

Satispay, la super App che rende semplice e accessibile la gestione del denaro e dei servizi finanziari per oltre 6 milioni di utenti, presenta i risultati dell’adozione dei prodotti Claude di Anthropic a supporto dei propri team e processi interni. In meno di un anno, la fintech ha reso l’AI generativa parte integrante del lavoro quotidiano di ingegneria, finanza, marketing e operations: oggi oltre il 75% del codice prodotto ogni mese nasce con Claude e più del 90% degli ingegneri lo usa come strumento standard. 

I risultati si misurano in velocità di sviluppo: una roadmap tecnica inizialmente pianificata su 18 mesi è stata completata in 7, e il sistema core che gestisce ogni singolo pagamento sulla rete Satispay è stato aggiornato in meno di 4 giorni, contro una stima iniziale di quattro settimane. Su queste basi, Satispay sta completando il rilascio di circa il 50% di funzionalità in più nel primo semestre 2026. 

Dall’ingegneria all’intera azienda: un’integrazione pianificata, una responsabilità invariata 

In un contesto in cui si assiste ancora troppo frequentemente ad un utilizzo spontaneo di strumenti AI non autorizzati da parte dei lavoratori (fonte: Osservatorio Politecnico su AI) spesso al di fuori dei processi aziendali, Satispay rappresenta un caso di adozione governata: l’AI è integrata nei flussi di lavoro, misurata con metriche di impatto e accompagnata da un forte investimento culturale. 

Claude Code è installato su ogni laptop degli ingegneri dal primo giorno di lavoro, senza configurazioni aggiuntive. L’adozione è arrivata al 90% in 30 giorni, gestita da addetti IT. Il principio guida è esplicito: il modello è un acceleratore. Gli ingegneri restano pienamente responsabili di tutto ciò che entra nel codice. 

Dario Brignone, Co‑fondatore e Chief Innovation Officer di Satispay: «Per Satispay, che ha costruito la propria storia sull’innovazione dei pagamenti, la sfida oggi è trasformare una visione tecnologica in nuovi servizi per milioni di persone a un ritmo sempre più rapido. L’adozione di Claude ci ha permesso di pianificare il rilascio di circa il 50% di funzionalità in più nel primo semestre 2026, un salto di velocità che i modelli organizzativi tradizionali non avrebbero consentito. Se il dato quantitativo è importante, quello qualitativo è ancora più determinante: abbiamo dato alle persone strumenti più potenti rafforzando al tempo stesso la cultura della responsabilità. L’AI è un acceleratore, non un sostituto del giudizio umano e in Satispay questa distinzione non è una policy, è parte del modo in cui lavoriamo. Dopo aver ridisegnato la roadmap di prodotto, conclude Brignone, stiamo esplorando con la stessa attenzione come l’AI possa aumentare ulteriormente il valore dei servizi che portiamo ai nostri 6 milioni di utenti e al nostro network di 450.000 attività convenzionate, sempre con l’obiettivo di semplificare e rendere più comprensibile la gestione del denaro nella vita di tutti i giorni.»

Il contesto: una piattaforma di pagamento consolidata, un team in rapida espansione 

Quando il CTO Fabio Rapposelli è entrato in azienda nel 2025, il team di ingegneria era composto in larga parte da profili junior e parte del codice richiedeva tempi lunghi per essere modificato o aggiornato. Il risultato era che i senior si trovavano a bilanciare due responsabilità ugualmente importanti: affiancare i colleghi più giovani nella loro crescita e portare avanti architettura e nuove funzionalità. Con Claude, non hanno dovuto scegliere: lo strumento ha colmato parte del gap di esperienza, permettendo ai profili junior di operare con maggiore autonomia e ai senior di dedicarsi a entrambi i fronti senza compromessi. 

Come funziona in pratica 

Satispay ha selezionato Claude dopo una valutazione strutturata di 30 giorni su ticket reali, confrontando più strumenti di AI per la scrittura di codice. Il criterio decisivo non è stato la velocità di generazione, ma la qualità delle revisioni: Claude individuava problemi reali e ne spiegava le cause, a un livello che gli ingegneri hanno riconosciuto come genuinamente utile. 

Oggi gli ingegneri usano Claude per scrivere nuovo codice, modificare servizi esistenti, orientarsi in parti della codebase che non conoscono e fare un primo passaggio di revisione automatica prima di quello umano. Attorno allo strumento base, il team ha costruito componenti riutilizzabili: il caso più concreto riguarda le funzioni di trasformazione dati, piccoli componenti che per ogni pagamento eseguono controlli antifrode, verifiche di compliance e normalizzazione delle informazioni. Scriverle a mano richiedeva 3-5 giorni, oggi invece vengono generate automaticamente a partire da specifiche interne in meno di un’ora. 

Fabio Rapposelli, CTO di Satispay: «Come pionieri del settore, avevamo una codebase di pagamenti matura e il team di ingegneri junior che passava più tempo a leggere codice che a scriverlo, mentre i senior finivano per fare da insegnanti invece che da architetti. Con Claude abbiamo cambiato il modello: lo strumento è su ogni laptop dal primo giorno, viene usato per scrivere nuovo codice, modificare servizi esistenti, navigare parti sconosciute della codebase ed effettuare un primo passaggio di revisione prima di quello umano. Il risultato più evidente è l’aggiornamento del nostro sistema di pagamento centrale, quello che gestisce ogni transazione sulla rete, completato in meno di quattro giorni invece delle quattro settimane previste, dieci volte più velocemente del previsto; seguito da una roadmap di evoluzione del codice che stimavamo in 18 mesi che invece abbiamo chiuso in 7. In parallelo abbiamo industrializzato operazioni che prima richiedevano giorni: le funzioni di trasformazione dati per ogni pagamento ora vengono generate automaticamente in meno di un’ora, contro i tre-cinque giorni che servivano prima. Stiamo entrando in una fase in cui l’ingegnere diventa sempre più il responsabile di un team di agenti: i profili junior riescono a operare al di sopra della loro esperienza perché l’AI fornisce un valido supporto, mentre il controllo finale resta saldamente nelle mani delle persone.»

Thomas Remy, Head of France, Southern Europe & META di Anthropic: “Il team di ingegneria di Satispay ha dimostrato concretamente cosa significhi oggi fare sviluppo a una velocità completamente nuova. Condensare una roadmap di 18 mesi in appena 7 e aggiornare il sistema di pagamento core dieci volte più rapidamente rispetto alle tempistiche previste rappresenta il tipo di cambio di passo che può avvenire in aziende all’avanguardia. Mettere le potenzialità di modelli di AI avanzata a disposizione dell’economia italiana è una nostra priorità. Per farlo, è fondamentale conquistare la fiducia delle imprese italiane sviluppando Claude secondo i più elevati standard di sicurezza, all’altezza di contesti regolamentati e cruciali come quello dei pagamenti digitali”. 

Oltre l’ingegneria: finanza, marketing, operations 

L’espansione dell’uso di Claude oltre il team tecnico è avvenuta in modo organico: una volta che le competenze acquisite in ingegneria sono diventate visibili internamente, le richieste di accesso sono arrivate a un ritmo di circa 20 al giorno da finance, marketing e operations. Un segnale indicativo: tra i primi a chiedere accesso c’è stato il CFO stesso, che aveva individuato autonomamente le possibilità di analisi finanziaria dello strumento. 

I prossimi passi 

Satispay sta sperimentando ulteriori livelli di automazione, mantenendo sempre una persona nel ciclo decisionale per le scelte critiche. Un primo pilota riguarda la generazione automatica di bozze di codice a partire dai ticket aperti da altri team, con gli ingegneri responsabili della revisione e dell’approvazione finale. Un secondo pilota riguarda la protezione delle transazioni: l’AI supporta il monitoraggio in tempo reale, mentre il team specializzato mantiene il controllo sulle decisioni critiche. 

Il case study completo è disponibile al seguente link: claude.com/customers/satispay 

I dati ISTAT di marzo 2026 confermano un tasso di occupazione al 62,4%, con 24 milioni 124mila occupati e un tasso di disoccupazione sceso al 5,2%: livelli che fino a pochi anni fa avrebbero rappresentato un traguardo. Eppure, secondo il Bollettino Excelsior di maggio 2026, il 42,9% dei profili ricercati dalle imprese risulta ancora di difficile copertura: circa 234mila posizioni su 544mila programmate nel solo mese di maggio rischiano di restare vacanti. Il paradosso del mercato del lavoro italiano non riguarda la quantità di posti disponibili, ma la capacità del sistema di farli incontrare con le persone giuste.

Un mercato in lieve rallentamento, ma strutturalmente teso

Il quadro che emerge dalle fonti più aggiornate è quello di una domanda di lavoro ancora sostenuta ma in moderata flessione. Le 544.100 entrate programmate a maggio 2026 segnano un calo di 26mila unità rispetto allo stesso mese del 2025; nel trimestre maggio-luglio il fabbisogno complessivo raggiunge 1,7 milioni di contratti, con una flessione di 42mila rispetto al 2025.

Il XXVII Rapporto CNEL sul mercato del lavoro, approvato il 22 aprile 2026, descrive un sistema in “tenuta e riassestamento”: l’occupazione cresce ma cambia composizione, con una riduzione della componente temporanea e un contributo sempre più trainante delle classi d’età più mature. Il tasso di occupazione degli over 50 raggiunge il 67%, mentre tra i 15-34enni scende al 43,2% (-1,3 punti), con il tasso di attività giovanile che arretra sotto il 50%. Sul fronte positivo, la disoccupazione su base annua è in calo significativo: a marzo 2026 si contano 304mila disoccupati in meno rispetto a marzo 2025.

Il mismatch: in lieve miglioramento, ma ancora strutturale

La difficoltà di reperimento mostra un segnale di attenuazione rispetto al recente passato. Il 42,9% registrato a maggio 2026 è in calo rispetto al 46,6% di maggio 2025 e al 46,1% del secondo semestre 2025 rilevato dal Report CNEL-Unioncamere di febbraio. Il trend è quindi positivo, ma la dimensione del fenomeno resta strutturalmente elevata.

Le cause sono duplici. Il 26,2% delle difficoltà è riconducibile a carenza di candidati, il 13,2% a mancanza di competenze adeguate. La combinazione dei due fattori è particolarmente penalizzante nei comparti a più alta intensità tecnologica, dove la velocità di trasformazione delle imprese supera sistematicamente la capacità del sistema formativo di rispondervi.

Le criticità maggiori si concentrano su comparti e profili precisi: industrie del legno e del mobile (61,7% di difficile reperimento), metallurgia (59,4%), tessile-abbigliamento (57%), costruzioni (54,9%). Tra le professioni, gli operai specializzati risultano difficili da reperire nel 55,5% dei casi, con punte che superano il 70% per meccanici, manutentori e fabbri ferrai. Le professioni tecniche si attestano al 51,2%, i dirigenti e le professioni ad alta specializzazione al 66,9%. Sul piano geografico, la difficoltà è più intensa nelle aree a più alta concentrazione industriale: Nord Ovest al 46,4% e Nord Est al 45,7%.

Il costo per le imprese e il ruolo crescente delle agenzie per il lavoro

Le microimprese, che secondo il Report CNEL-Unioncamere rappresentano il principale motore delle assunzioni in Italia, registrano una difficoltà di copertura superiore al 50% delle entrate previste, contro il 28% circa delle grandi imprese. È la parte del tessuto produttivo che genera più domanda di lavoro, ma ha meno strumenti per gestirla autonomamente. In questo contesto, il ricorso a una agenzia per il lavoro sta assumendo un valore operativo crescente, ben oltre la tradizionale funzione di “collocamento”. Le agenzie per il lavoro non sono più semplici intermediari, ma veri e propri partner strategici delle imprese, capaci di selezionare, formare e mettere a disposizione competenze qualificate in tempi rapidi.

I dati confermano questa evoluzione. Secondo il Rapporto Censis-Assosomm 2026, tra il 2024 e il 2025 sono stati attivati oltre 1,36 milioni di contratti di somministrazione, pari al 10,3% dell’intero panorama occupazionale italiano. La somministrazione è oggi sempre meno sinonimo di precarietà: nel 2025 i contratti a tempo indeterminato tramite agenzia hanno raggiunto una media mensile di 147.693 unità (+2,2% rispetto al 2024), con una paga oraria media salita a 15,28 euro, per uno stipendio mensile medio di 2.139 euro (+3,6% sul 2024). Sul fronte demografico, la somministrazione copre fasce del mercato che altrimenti rischierebbero di restare escluse: gli under 24 rappresentano il 27,6% dei rapporti attivati, la fascia 25-34 anni il 27,7%, mentre il 33,5% dei contratti riguarda lavoratori stranieri. Una funzione di inclusione, oltre che di intermediazione.

C’è poi una dimensione che spesso sfugge al dibattito pubblico: la formazione. Nel 2025 le agenzie per il lavoro hanno erogato oltre 90mila corsi, coinvolgendo più di 415mila persone. Questo avviene in parte attraverso FormaTemp, il fondo bilaterale finanziato dalle agenzie per la formazione dei lavoratori somministrati: uno strumento che trasforma il passaggio attraverso un’agenzia in un’opportunità di aggiornamento professionale, non solo di impiego temporaneo.

Il lato dell’offerta: giovani, inattività e divario di genere

Il XXVII Rapporto CNEL mette in evidenza una dinamica che merita attenzione. A fronte di una disoccupazione giovanile in calo (18,1% a marzo 2026), cresce l’area dell’inattività: gli inattivi tra i 15 e i 64 anni aumentano di 351mila unità su base annua. Il mercato del lavoro italiano regge sempre più sugli over 50, il cui tasso di attività è salito dal 67,6% al 69,1%, mentre fatica a incorporare le nuove generazioni. Tra i dipendenti a termine, calati di 142mila unità su base annua a marzo 2026, si concentra la quota più vulnerabile dell’occupazione giovanile. Persiste inoltre un divario di genere rilevante, con la disoccupazione di lunga durata che penalizza in particolare le donne.

Le prospettive: domanda selettiva, competenze sempre più decisive

Il XXVII Rapporto CNEL stima che da qui al 2029 il fabbisogno occupazionale sarà compreso tra 3,279 e 3,721 milioni di unità, ma oltre l’80% deriverà dalla sostituzione di lavoratori in uscita più che da nuova espansione netta. Il cuore della domanda sarà nei servizi, con crescita del peso delle competenze tecnico-professionali e dell’istruzione terziaria. Secondo i dati Excelsior, tra il 2025 e il 2029 saranno necessari circa 920mila nuovi professionisti in ambito digitale, cybersecurity, cloud computing, big data, intelligenza artificiale. Una domanda che il sistema formativo non riuscirà a soddisfare senza un potenziamento strutturale degli istituti tecnici e degli ITS Academy, e senza intermediari capaci di connettere velocemente domanda e offerta su base territoriale.

Il mercato del lavoro italiano produce numeri solidi, ma il vantaggio competitivo delle imprese si giocherà sempre di più sulla capacità di trovare, selezionare e trattenere i profili giusti, nel momento giusto. In un mercato che premia la velocità e la specializzazione, chi dispone di strumenti adeguati, reti territoriali, database profilati, competenze di selezione settoriale, parte con un vantaggio misurabile.

Medio Oriente: per la Cina uno shock sui costi, non ancora sull’offerta
La Cina si sta dimostrando meglio attrezzata rispetto ad altre economie asiatiche per assorbire gli shock energetici legati alle tensioni in Medio Oriente.
Al momento, il Paese riesce a contenere il rischio di interruzioni dell’offerta, ma l’aumento dei costi di produzione, in un contesto di domanda globale in rallentamento, sta esercitando una pressione crescente su margini aziendali già sotto tensione. (altro…)

myPOS individua le aree operative essenziali per il business italiano: controllo dei costi, gestione della liquidità, digitalizzazione/AI, sicurezza e qualità dell’esperienza cliente.

Tra aumento e volatilità dei costi, difficoltà nel reperire competenze, accelerazione digitale, nuove minacce cyber e aspettative dei clienti sempre più elevate, le imprese italiane necessitano, ora più che mai, di gestire precise priorità e sfide che impattano su continuità del business e competitività. In questo scenario, myPOS, fintech innovativa che supporta clienti di piccole e medie imprese in 30 Paesi dell’Area Economica Europea, oltre che in Svizzera e nel Regno Unito, ha sintetizzato in cinque aree chiave le priorità su cui le aziende sono chiamate a fare il punto.

1. Controllo dei costi e gestione dell’incertezza 

Gli aumenti su energia, materie prime e logistica rendono centrale un monitoraggio costante della struttura dei costi e della capacità di intervenire rapidamente. Tra le azioni più rilevanti rientrano una revisione aggiornata di costi fissi e variabili, la rinegoziazione almeno annuale dei contratti a maggior valore con i fornitori e un modello di prezzo flessibile, in grado quindi di assorbire gli shock senza compromettere il posizionamento. A supporto delle decisioni, la costruzione di scenari previsionali su 6-12 mesi aiuta a proteggere margini e liquidità.

2. Pianificazione finanziaria e gestione del cash flow 

In questo contesto incerto, la solidità del business passa anche dalla capacità di prevedere e gestire i flussi. Una dashboard aggiornata dei flussi di cassa, la previsione di entrate e uscite con almeno tre mesi di anticipo e un fondo di sicurezza per imprevisti aiutano a ridurre stress finanziario e decisioni d’emergenza. Il controllo regolare di margini, costi e redditività rende più rapido individuare le aree su cui intervenire per proteggere la sostenibilità del business.

3. Digitalizzazione e uso dell’AI 

Processi ancora manuali o frammentati rallentano l’operatività e rendono più difficile scalare. La digitalizzazione dei processi principali (vendite, amministrazione, customer care) e l’adozione di strumenti di automazione per le attività ripetitive consentono di recuperare produttività e ridurre errori. In questo quadro, l’integrazione dell’AI in almeno un processo operativo e un piano per aumentare la maturità digitale entro 12 mesi rappresentano un passaggio sempre più concreto per trasformare la tecnologia in efficienza.

4. Cybersecurity e protezione dei dati (di pagamento) 

Con l’aumento degli attacchi e dei rischi legati a frodi e interruzioni di servizio, la sicurezza informatica è una leva di continuità aziendale. Backup regolari e testati, formazione del personale su phishing e social engineering e la presenza di un responsabile interno o di un fornitore dedicato alla sicurezza sono elementi fondamentali. Inoltre, la scelta di un sistema di pagamento certificato PCI-DSS contribuisce a rafforzare la protezione dei dati di pagamento e la fiducia dei clienti.

5. Customer experience e aspettative dei clienti 

La relazione con il cliente si misura sempre più su velocità, coerenza e facilità d’acquisto. Tempi di risposta adeguati e un CRM aggiornato e realmente utilizzato dal team aiutano a gestire i propri clienti in modo più efficace. Anche i pagamenti incidono sulla percezione complessiva: opzioni semplici e moderne, come i POS mobili, i QR code e altre modalità simili, riducono attriti e sostengono conversione e fidelizzazione. La raccolta di feedback, se trasformata in azioni concrete, diventa un indicatore operativo di miglioramento continuo.

“Le imprese italiane stanno lavorando in un contesto in cui l’incertezza aumenta, ma il tempo, e spesso anche il budget, per gestirla non cresce allo stesso ritmo; per questo è importante riportare l’attenzione su poche priorità concrete: quelle che proteggono i margini, semplificano i processi ed incidono direttamente sull’esperienza del cliente. Una cosa spesso sottovalutata è come piattaforme e sistemi di pagamento giochino un ruolo essenziale nel migliorare l’operatività senza aggiungere burocrazia e frizioni; permettendo così di concentrarsi su ciò che conta davvero e trasformando il cambiamento in corso in un’opportunità tangibile”, ha dichiarato Alessandro Bocca, Country Manager di myPOS Italia.

Milano, 11 maggio 2026 – A TuttoFood 2026, Dolfin non si limita a presentare nuovi prodotti: mette in scena una visione evoluta del food contemporaneo, dove innovazione, branding esperienziale e lifestyle marketing trasformano un semplice ghiacciolo in un fenomeno culturale.

Per l’edizione 2026 della manifestazione milanese, l’azienda siciliana sceglie infatti un allestimento immersivo a forma di igloo ispirato a Polarettilandia, universo narrativo del brand Polaretti. Una scelta che racconta bene la direzione intrapresa dal gruppo: costruire attorno al prodotto un ecosistema emozionale capace di parlare a famiglie, nuovi consumatori e mercato internazionale.

Il dato industriale resta impressionante. Oggi Dolfin detiene nei pronti da gelare il 95% del mercato dei ghiaccioli e il 98% di quello delle granite e dei sorbetti, confermando una leadership costruita in oltre un secolo di storia. Fondata nel 1914 a Giarre dalla famiglia Finocchiaro, l’azienda ha saputo evolversi dai dolci della tradizione siciliana a protagonista nazionale del comparto ready to freeze food, mantenendo forte il legame con qualità, materie prime e identità territoriale.

A TuttoFood, il focus è soprattutto sull’evoluzione di Polaretti, che nel 2026 introduce una nuova formulazione sintetizzata dal claim “Più succo, più gusto”. Una linea che punta su una presenza ancora più significativa di succo di frutta naturale, senza coloranti artificiali, conservanti e glutine, intercettando la crescente domanda di prodotti freschi, semplici e trasparenti.

Accanto ai gusti classici, il brand continua a investire sulla sperimentazione con varianti contemporanee e pop, ampliando il proprio linguaggio ben oltre il food. In questa direzione si inserisce anche la capsule beachwear realizzata con MC2 Saint Barth, che porta Mr. Polaretto nel mondo moda attraverso un costume da bagno dedicato all’iconica mascotte. Un’operazione che conferma la volontà di Dolfin di trasformare Polaretti in un vero lifestyle brand, capace di vivere tra entertainment, vacanza ed esperienze estive.

La stessa strategia si riflette anche nella collaborazione con Alpitour, che ha portato il mondo Polaretti all’interno dei villaggi turistici del gruppo, rafforzando ulteriormente il legame tra il brand e l’immaginario della vacanza italiana.

Parallelamente, Dolfin continua a presidiare anche il segmento premium con SensoFreddo, linea che interpreta granite, sorbetti e ghiaccioli in chiave gourmet. Le novità 2026 puntano su texture più cremose e profili aromatici sofisticati, con gusti che valorizzano la tradizione siciliana — dall’arancia rossa alla mandorla — accanto a referenze più ricercate come caffè 100% arabica, melograno e frutti di bosco o arancia rossa e zenzero.

Il risultato è una strategia multilivello che unisce mass market, premiumizzazione ed experience marketing, mantenendo però una forte coerenza identitaria. In un settore spesso legato alla stagionalità e all’impulso, Dolfin dimostra così come anche il ready to freeze food possa evolvere in piattaforma di branding, innovazione e cultura pop contemporanea.