Supply Lean Marketing Strategy

Verso un cambiamento di paradigma della supply chain per competere meglio sui mercati e conseguire i target aziendali e personali a cura di Alberto Claudio Tremolada di Metatech Group, socio e responsabile G.a.m. Componentistica in Adaci – sezione Lombardia/ Liguria

La competizione globale ha reso i mercati più liquidi e come scrive Zygmunt Bauman, noto sociologo e fi losofo britannico nell’introduzione del suo libro “Vita Liquida” ( ediz. Laterza 2006 ), le “situazioni in cui agiscono gli uomini si modifi cano prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi in abitudini e procedure”. Diventa diffi cile poter dominare i cambiamenti repentini degli scenari mondiali dovuti a cambi di governo, rivoluzioni sociali, crisi internazionali, default fi nanziari, eventi naturali, competitorship aggregative (esempi sono Apple, Google e Oracle diventati player plurisettoriali in competizione con i loro fornitori e Clienti).

Secondo Jacques Attali autore di “La crisi e poi?” ( ediz. Fazi 2009 ) economista, scrittore e banchiere francese “permane una vena di pessimismo e sicuramente dopo la crisi nulla sarà come prima. Tuttavia continuano a delinearsi sullo scenario futuro minacce prossime venture e probabili nuove crisi fi nanziarie”. Quanto successo a Toyota e Boeing sono esempi di possibili fragilità dei sistemi, con ricadute a catena sugli stakeholders (in particolare dipendenti, fornitori e clienti), e dell’importanza che assumono le fonti di approvvigionamento, come fattore strategico di successo delle aziende. In tempi di crisi la riduzione dei prezzi, dei lead time, degli stock e l’allungamento dei pagamenti sono fattori che non fanno la diff erenza, se ottenuti al di fuori di una strategia complessiva d’acquisto. Anzi potrebbero rivelarsi come vincoli limitanti la crescita dell’impresa e della capacità di generare valore, se consideriamo la Th eory of Constraints sviluppata dal fisico israeliano Eliyahu M. Goldratt da fi ne anni ‘70. Una teoria sistemica che supera il meccanicismo a favore di una visione organicistica d’impresa con due concetti fondanti:
• L’azienda è un sistema di processi interdipendenti che si muovono in modo sincronizzato per raggiungere un obiettivo comune.
• In un sistema esiste sempre un numero limitato di fattori che ne impediscono crescita e miglioramento, questi fattori sono il vincolo dell’organizzazione e dettano la velocità con cui essa è in grado di raggiungere il proprio obiettivo.
Il marketing (compreso quello di acquisto) è uno dei key pillars del sistema che Philip Kotler, in Marketing Decision-Making impostando lo studio da un punto di vista manageriale, fa evolvere da funzione aziendale a processo di gestione dell’impresa. Deflazione, coli produzione, stretta creditizia, sofferenza nei pagamenti, fallimenti e concordati preventivi in aumento (chiusi a percentuali sempre più basse) sono mine vaganti per la sopravvivenza delle aziende. Dal rischio sopravvivenza non sono esclusi i fornitori, molte aziende hanno chiuso o sono fallite, mettendo in diffi coltà i loro clienti per il venir meno delle fonti di approvvigionamento e delle risorse finanziarie derivanti dalla mancata vendita prodotti/servizi. Poter contare su fornitori affi dabili è decisivo soprattutto se si opera in mercati complessi, competitivi, globalizzati dove è forte la concorrenza anche per gli acquisti (un esempio sono le criticità in questo periodo nei settori delle materie prime e componentistica elettronica). Sulla base di tali premesse un numero crescente di aziende (soprattutto PMI) hanno compreso che necessita un cambio di paradigma della supply chain, aumentando l’effort non solo sul fronte riduzione prezzi, lead time, stock e allungamento dei pagamenti ma anche per una:
• Standardizzazione dei prodotti e servizi
• Riduzione fonti di approvvigionamento
• Comakership con i propri fornitori
• Outsoursing diretto forniture non strategiche
• E-Sourcing tramite centrali o portali d’acquisto ( utilizzando operatori specializzati come BravoSolution )
Evoluzione che in una visione organicistica dell’impresa con strategie sempre più emergenti (come teorizza Henry Mintzberg accademico canadese), evidenzia come il marketing d’acquisto abbia assunto importanza fondamentale e consente alle aziende di:
• Minimizzare i potenziali trade-off negli approvvigionamenti
• Cogliere tutte le opportunità off erte dai mercati di fornitura
• Razionalizzare e liberare risorse
• Acquisire vantaggi competitivi per il raggiungimento degli obiettivi di business. La gestione degli acquisti, in particolare il marketing d’acquisto, non dovrebbe essere svincolata dalla strategia aziendale, ne prende gli input mantenendo validi i passaggi sintetici del ciclo di marketing (analisi, pianificazione, implementazione e controllo ).
Le fasi di analisi e pianificazione si articolano in 4 step:
• Studio dell’ambiente di fornitura (riprendendo i concetti del modello delle cinque forze competitive di Michael Porter, accademico ed economista statunitense): minaccia di nuove entrate, intensità concorrenza tra imprese, concorrenza prodotti sostitutivi, potere contrattuale clienti, potere contrattuale fornitori
• Studio del mercato (utilizzando la matrice di Peter Kraljic):
-dimensioni, trend di crescita volumi acquisto azienda e volumi produttivi
-fornitore
-struttura concorrenziale mercato di fornitura e di sbocco
-redditività prodotti, struttura dei costi aziendali e costi di fornitura
-complessità e ciclo di vita tecnologica prodotto/servizio- barriere all’entrata e all’uscita
– strutture, dimensioni e competenze della logistica
• Definizione della strategia di acquisto, utilizzando la matrice delle tre forze in campo e degli indirizzi strategici le implicazioni sono diverse per: volume, prezzo, copertura, fornitori, stock, qualità, produzione, prodotti sostitutivi, analisi valore, logistica
• Definizione procurement mix: prodotto, prezzo, fonti acquisto e tipologia relazioni Le successive fasi operative di implementazione e controllo (sintetizzabili in scouting, individuazione fornitori, r.d.o., valutazione off erte, scelta fornitore, trattative, defi nizione, emissione ordine, valutazione livello prodotti/servizi forniti rispetto ai capitolati o accordi) possono essere infl uenzate da:
• Fattori ambientali quali andamento domanda, produzione industriale ed evoluzione della situazione competitiva
• Fattori organizzativi quali cambiamento procedure e politiche di vendita
• Fattori interpersonali quali diff erenze potere contrattuale, status, empatia, capacità negoziale
• Fattori individuali quali età, livello di istruzione, reddito e professionale L’utilizzo di Supply Chain Balanced Scorecard (adattando nello specifi co le b.s.c. sviluppate da Robert Kaplan e David Norton) come strumento a supporto delle fasi operative di implementazione e controllo, consente di minimizzare l’impatto dei fattori infl uenzanti oltre a facilitare il monitoraggio e la misurabilità delle perfomance seconda la:
• Prospettiva fi nanziaria con indicatori dei costi di produzione, logistica ecc.
• Prospettiva Clienti con indicatori livello dei prezzi, qualità percepita e tempi di risposta
• Prospettiva interna con indicatori riferiti ai diversi processi che rilevano ad esempio aderenza al piano strategico, aderenza alle previsioni, le risorse impiegate, gli scarti, il lead time;
• Prospettiva della crescita e apprendimento con indicatori di trend delle prestazioni nel tempo di sviluppo capacità/competenze del personale, delle infrastrutture aziendali (sistemi informativi, organizzazione) L’ analisi e confronto dei dati raccolti con i target-value determinati nella fase di formulazione della strategia, consente la defi nizione e creazione di una serie di azioni migliorative che genera valore aziendale. L’utilizzo pervasivo di sistemi/strumenti classici per la gestione della Supply Chain o Web 2.0 conosciuti (per citarne alcuni): ERP, MRP, PLM, SRM, E-Sourcing, Blog, Facebook, Feed RSS, Friendfeed, Google Docs, You Tube, Slideshare, Twitter, Wiki. Sistemi e strumenti basati su intranet, extranet, portali, gestiti da società esterne che diventano abilitanti e diff erenzianti nel conseguire i target aziendali e personali. Considerando che la quota di prodotti/servizi acquistati dalle aziende all’esterno incide ben oltre il 50% sul fatturato, il marketing d’acquisto può impattare signifi cativamente sull’effi cienza della supply chain, nella creazione di valore, sul mantenimento e sviluppo di vantaggi competitivi aziendali. Per massimizzare il valore trasferibile ai clienti e diff erenziarsi nelle vendite rispetto ai concorrenti, aumentando l’appetibilità del brand per gli stakeholders. Dallo “sconto” come principale leva commerciale al “valore trasferito” come fattore fi delizzante. Nel valutare la Vostra realtà potrebbe emergere come competere meglio sui mercati locali e globali.