Strategie d’ingresso nel mercato cinese

La Cina rappresenta un’opportunità per le multinazionali occidentali: alcune linee guida per l’approdo

testo di Gianpaolo Baronchelli, docente di Economia e Gestione delle Imprese Internazionali all’Università degli Studi di Bergamo

Le riforme predisposte nel 1979 da tutti i leader cinesi, con la Politica della Porta Aperta, hanno dato origine al processo che ha permesso alla Cina un ritmo di crescita del PIL del 9% medio, mentre gli Investimenti Diretti Esteri sono cresciuti al punto tale che nel 2002 la Cina ha superato gli USA come nazione ricevente IDE (53,2 miliardi di USD contro i 52,7 miliardi degli USA).  La Cina ha sviluppato una combinazione potente: una forza lavoro a basso costo, disciplinata oltre che tecnicamente preparata; la riduzione delle tasse e incentivi per attrarre investimenti; la creazione di infrastrutture per supportare la produzione e l’export. Alla crescita del suo export dobbiamo aggiungere quella del mercato locale particolarmente elevata in alcuni segmenti. Per fare solo un esempio, nell’anno 2003, nel mercato della telefonia mobile, venivano acquistati da quattro a sei milioni di cellulari al mese, mentre nel 2007 ne sono stati venduti circa 150 milioni. I computer si stanno progressivamente diffondendo attraverso lo sterminato territorio tanto che le vendite hanno raggiunto sempre nel 2007, la cifra di 27,9 milioni di unità tra computer da tavolo, laptop e server. Il mercato automobilistico a sua volta, si sta sviluppando a ritmi elevati, passando da una vendita di 2,7 milioni di veicoli nel 2001 agli 8,8 milioni nel 2007 e creando – di fatto – il secondo mercato al mondo per la vendita di automobili. Gli ipermercati sono diventati comuni nelle maggiori città, dove si possono trovare brand stranieri, come Carrefour e Wal Mart, ma anche catene locali. Bisogna poi aggiungere che la produzione e l’economia cinese si sono spostate poco a poco nella scala del valore aggiunto. Se nel 1990 la Cina era conosciuta soprattutto per la realizzazione e lavorazione di prodotti tessili di cotone, oggi è conosciuta per la produzione di frigoriferi, macchine fotografi che, motociclette, computer, DVD, biciclette, cellulari ecc. Il governo cinese prevede di mantenere questo tasso di crescita ancora per diversi anni, dal momento che la migrazione dalle zone interne continua a mantenere il costo del lavoro a livelli molto bassi, anche se in progressiva crescita. Non c’è ombra di dubbio: la Cina rappresenta un’opportunità per le multinazionali occidentali non solo per l’approvvigionamento di prodotti a basso prezzo, ma anche e soprattutto come mercato di sbocco per i propri prodotti. Infatti, il consumatore cinese è sempre più attratto da brand globalmente riconosciuti e ad oggi solo alcune aziende con origini cinesi, Haier per gli elettrodomestici, Lenovo per i computer, 3 per la telefonia mobile, Shangai Automotive Industry Corporation per il settore automobilistico e Giordano per il settore dell’abbigliamento sono presenti e conosciute a livello internazionale. In forza dell’adesione della Cina alla World Trade Organization (2001) e della effettiva riduzione delle quote all’esportazione e delle strutture di controllo alle importazioni o alle produzioni locali in aziende di proprietà straniera, è chiaro che le opportunità di ingresso nel mercato cinese per le aziende straniere sono destinate ad aumentare. Infatti, non solo le aziende straniere potranno davvero entrare per la prima volta, nell’enorme mercato cinese da 1,3 miliardi di abitanti, ma, grazie al miglioramento delle infrastrutture, della forza lavoro e dell’ambiente normativo potranno investire, oltre che per produrre a costi inferiori, anche per raggiungere economie di scala nella ricerca. L’accesso al mercato cinese può essere strutturato in due ampie fasi: la prima di ingresso e conoscenza del paese, la seconda di sviluppo del mercato.

Prima fase: l’ingresso nel mercato
Durante la prima fase dell’investimento è importante per l’azienda defi nire la propria presenza, presentare il proprio brand ed imparare a conoscere l’ambiente. In questo approccio l’azienda dovrebbe aprire un uffi cio di rappresentanza (Representative Offi ce – RO) che gli permetta di studiare il mercato ed iniziare a prendere contatti con il governo, oltre che con gli operatori locali. Durante questo periodo l’azienda estera potrà seguire due possibili strategie: esportare in Cina la produzione realizzata presso siti produttivi localizzati altrove; avvantaggiarsi del basso costo della manodopera locale, tecnicamente preparata, producendo presso fornitori locali che permettano di realizzare un prodotto di buona qualità da posizionare sia nel mercato cinese che nei mercati occidentali. È importante, in questa prima fase, saper scegliere referenti capaci di operare in ambienti non strutturati, di lavorare con approcci creativi per unire risorse disponibili nel nuovo ambiente. In effetti le procedure di installazione, ottenimento di permessi, preparazione e ricerca di uffici, scelta di agenti o distributori, richiedono delle capacità particolari che non tutti possiedono.

Seconda fase: lo sviluppo del mercato
La presentazione del prodotto e del brand, l’acquisizione di informazioni e contatti permettono all’azienda di passare alla seconda fase, di sviluppo del mercato, più prolungata, complessa e che richiede diverse capacità manageriali. Il piccolo ufficio di rappresentanza deve diventare parte di un network con diverse iniziative di business che coinvolgono più unità operative. La società deve sviluppare la conoscenza del proprio brand oltre a definire la propria strategia di espansione. Le possibilità a disposizione dell’investitore straniero che voglia installare proprie unità produttive o commerciali sono molteplici. Wholly Foreign Owned Enterprise (WFOE) vs Joint Venture (JV) Il primo passaggio da analizzare riguarda la scelta tra:

1. l’investimento a capitale interamente straniero (WFOE);
2. la partnership con un’azienda locale (JV).

L’analisi deve considerare che i vantaggi della JV sono:
• la suddivisione dell’investimento e dei rischi con il partner;
• la diminuzione della tempistica richiesta per l’ingresso nel mercato grazie alle conoscenze del partner;
• la possibilità di integrare il proprio know how tecnologico e organizzativo con un’impresa di cultura locale;
• la diminuzione dei casi di nazionalizzazione e confisca.

Gli svantaggi della JV rispetto al WFOE riguardano invece:
• i rischi di possibili conflitti con il partner legati a scelte gestionali quotidiane piuttosto che strategiche;
• la diminuzione della flessibilità e del controllo sulla gestione della filiale;
• i comportamenti opportunistici dell’impresa partner che potrebbe sfruttare il know how acquisito dall’azienda. Greenfield vs Acquisizione

Nel caso in cui la scelta si indirizzi verso l’investimento a capitale interamente straniero, le possibilità sono:
1. la creazione di un’unità produttiva da zero (inv. greenfield);
2. l’acquisizione di un’azienda locale.

 La scelta verrà effettuata in funzione:
• dell’investimento reale da sostenere.
• delle tempistiche necessarie per entrare nel mercato. L’acquisizione di un’azienda esistente rappresenta, nella maggior parte dei casi, la scelta migliore per ridurre le tempistiche di ingresso grazie ad una rete vendita e ad una clientela già acquisita che potrà crescere, se gestita correttamente, con innovazioni sia di prodotto che gestionali. Una delle maggiori diffi coltà riscontrate da parte delle aziende occidentali nell’approccio al mercato cinese riguarda la tempistica necessaria per creare una propria rete di vendita che, in mancanza di guanxi (nell’attuale contesto sociale e culturale cinese ha assunto alcune connotazioni particolari, come “network di persone molto stretto”, “relazione molto stretta”, “ relazioni molto strette e particolari tra due o più individui” oppure “relazione tra individui creata grazie a obbligazioni derivanti da continuo scambio di favori” oppure “amicizia con implicazione di un continuo scambio di favori” divenendo quindi una pratica di scambio di favori) richiede molto tempo. Il problema delle acquisizioni in Cina riguarda le tempistiche necessarie per l’approvazione governativa, che variano in funzione della tipologia e delle dimensioni dell’azienda, inoltre bisogna considerare l’impatto dell’acquisizione sull’industria locale;
• della difficoltà per il trasferimento del know how tecnologico da parte della casa madre verso la nuova unità produttiva. Se l’azienda acquisita ha proprie pratiche organizzative o produttive esistenti da anni, verrà richiesto molto tempo per trasferire agli operatori nuove modalità di lavoro. L’investimento greenfield permette al contrario di inserire personale proveniente da diverse esperienze e disposto ad accettare pratiche operative differenti. Equity Joint Venture vs Cooperative Joint Venture

Nel caso in cui la scelta si indirizzi verso la partnership con un’azienda locale le possibilità a disposizione dell’investitore proveniente da un paese straniero sono:
1. la Equity Joint Venture (EJV): le parti suddividono profitti e oneri in funzione della loro partecipazione al capitale dell’impresa;
2. la Cooperative Joint Venture (CJV): le parti suddividono profitti e oneri in base agli accordi presi e definiti nel contratto. La scelta in questo caso dovrebbe essere basata, ove non esistano restrizioni per il settore in esame, sulla valutazione delle competenze apportate nella partnership. Se l’azienda straniera apporta intangible asset strategici (marchi, brevetti etc..) viene suggerita la CJV per la possibilità di inserire facilmente nel contratto la gestione e la protezione degli stessi. Gli accordi coinvolgono soggetti economici con differenti obiettivi, interessi, capacità, background culturale e organizzativo che potrà facilmente originare dei conflitti futuri. Si desume quindi l’importanza della ricerca del partner che permetta il successo dell’accordo.

I possibili partner dovranno quindi essere analizzati in funzione:
• degli obiettivi strategici. L’accordo deve permettere alle controparti di raggiungere i propri obiettivi strategici. In questo modo i soggetti coinvolti non romperanno la partnership facilmente sino a che gli obiettivi non saranno raggiunti.
• delle caratteristiche delle controparti. Le aziende cinesi devono disporre di risorse umane qualificate, conoscenza di fornitori locali, capacità di promuovere i prodotti attraverso la forza vendita, buona reputazione nel mercato, buon guanxi con la realtà locale e nazionale ed infine la capacità finanziaria di sostenere l’investimento richiesto dall’alleanza.
 • della struttura organizzativa. Gli elementi da analizzare riguardano la leadership aziendale, la tipologia proprietaria, la capacità di apprendimento, l’esperienza con aziende estere e le conoscenze gestionali delle risorse umane operanti nell’azienda partner. Le modalità di ingresso nel mercato cinese descritte possono prevedere anche combinazioni tra di loro, piuttosto che l’utilizzo di accordi di licensing, di franchising oppure di co-produzione nel settore delle estrazioni minerarie o di idrocarburi. Ogni azienda deve valutare quale strategia possa ritenere più interessante e adattabile alle proprie esigenze, per poter entrare nel mercato cinese, che deve essere visto non solamente come un paese dove ricercare fornitori per realizzare le proprie produzioni, tramite strategie di off shoring, a costi inferiori, ma un paese con un mercato di dimensioni ragguardevoli ed in cui è necessario essere presenti per vincere le sfi de della globalizzazione.