Innovazione, forse non tutti sanno che

Fare dell’innovazione un vero e proprio processo aziendale: un viaggio nelle concrete possibilità per le imprese a cura di Massimo Appiotti e Edoardo Monopoli, partner di Valeocon Management Consulting

In questi ultimi anni è sicuramente cresciuta in maniera esponenziale l’attenzione delle aziende sul tema dell’innovazione. L’imperativo è combattere crisi di mercato e competizione di paesi a basso costo del lavoro o semplicemente per guadagnare o riguadagnare market share e profitti. Ma cosa vuol dire veramente “essere innovativi” in ambito aziendale?

La definizione di innovazione
Il nostro lavoro di consulenti ci permette di conoscere imprese che tentano di districarsi fra definizioni d’innovazione decisamente diverse fra loro: dalla farmaceutica che punta milioni di euro sulla ricerca e lo sviluppo di nuove molecole, alla società di servizi finanziari che pensa di innovare sistemando le “cassette delle idee” ad ogni piano. In effetti ci sembra opportuno proporre un‘interpretazione un po’ più univoca del concetto di “innovazione”, prima di raccomandare una metodologia per realizzarla in azienda. È fondamentale infatti comprendere come esista una sostanziale differenza fra innovazione e creatività. Non basta generare delle buone idee per innovare: bisogna essere capaci di metterle in pratica, coerentemente con le strategie e le competenze aziendali. Tutto ciò con l’obiettivo di farle arrivare sul mercato al momento giusto. Ci riferiamo a quello che gli anglosassoni chiamano in una parola “l’execution”, la messa in pratica. Innovare dunque deve essere visto molto più il risultato di un vero e proprio “processo” aziendale, piuttosto che come la ricerca di idee nuove affidata al caso.

Gli 8 tipi di Innovazione Aziendale
Una seconda, importante distinzione riguarda i differenti ambiti a cui possiamo applicare un’iniziativa di innovazione. Sulla base della nostra esperienza, siamo arrivati alla conclusione che possiamo parlare di almeno otto diversi tipi di innovazione riportati nella tavola sottostante, accompagnati da alcune domande chiave che possono condurci a scegliere l’ambito prioritario su cui cambiare marcia, definendo una vera e propria “agenda strategica dell’innovazione”: Anche se sono veramente moltissime le occasioni e gli ambiti per innovare, alcuni di essi attirano più frequentemente l’attenzione di imprenditori e manager. Ci riferiamo a tutte quelle innovazioni che nel nostro modello riguardano l’Off erta, ossia quelle legate alle caratteristiche del prodotto e/o servizio. Lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi è infatti considerato più direttamente correlato alla crescita del fatturato, ma da recenti ricerche (London Business School, IBM), le innovazioni che pagano di più sono quelle che costruiscono nuovi modelli di business. Basti pensare a Zara, che ha reinventato la supply-chain del suo settore facendo uscire nuove collezioni alla velocità della luce, al Cirque du Soleil, che si è addirittura creato uno spazio competitivo, alla stessa Apple, che ricava un’importante fetta dei sui profi tti vendendo musica e applicazioni, non lettori e telefoni.

Il processo d’innovazione
Definita dunque l’innovazione secondo parametri piuttosto ampi, ed avendo quindi trovato un modello che spieghi differenti tipi di innovazione (il cosa), ci preme ora discutere più in dettaglio come qualsiasi azienda possa arrivare ad innovare seguendo un processo strutturato ma semplice (il come). L’innovazione comincia ben prima della generazione di idee, non si riduce ad una semplicistica attività di brainstorming (come da fi gura seguente): Lo “spunto vincente” arriva solo se si è in grado di leggere in anticipo sui concorrenti le opportunità che l’ambiente ci presenta. Noi chiamiamo queste opportunità “insights”, vale a dire delle vere e proprie “illuminazioni” che spesso arrivano da fonti non convenzionali o, semplicemente, mettendo in comune informazioni detenute da funzioni differenti (es. la rete di vendita, un’operatore del call center, un product manager, un esperto di assistenza tecnica). Dopo aver ben definito quale sia il bisogno di innovazione ed impostato un progetto per rispondere a tale bisogno, la scoperta degli “insights” è la vera, prima grande tappa del processo di innovazione. Per innovare veramente, per esercitare un impatto tangibile nel nostro business è cruciale rispondere a quattro domande:

1.Quali tendenze (economiche, tecnologiche, demografiche, sociali, politiche, regolatorie, culturali) caratterizzano il nostro mercato? Possiamo costruire degli scenari o dei “megatrends”, collegando informazioni di natura differente?
2.Quali bisogni emergenti ha il nostro cliente, che cosa lo “tiene sveglio di notte”, che cosa lo interessa e lo preoccupa? Si tratta spesso di aspettative che lo stesso cliente non è in grado di articolare in maniera compiuta. L’unica soluzione è osservarlo, conoscerlo profondamente, immaginarlo nell’ambiente familiare od organizzativo in cui si muove
3.Su quali competenze distintive (asset, processi, skills) può puntare la nostra azienda per costruire il proprio futuro? Bisogna tenere conto di ciò che sappiamo fare meglio degli altri per evitare di intraprendere avventure pericolose
4.Quali convinzioni profonde, quali paradigmi caratterizzano la nostra azienda o il nostro settore (“da noi si è sempre fatto così”), rischiando di emarginare, ridicolizzare, infi ne accantonare una proposta innovativa? I dogmi sono molto pericolosi, perchè spesso sono i veri responsabili della mancata traduzione in pratica di una grande idea creativa. Abbiamo collaborato con aziende di diversa dimensione in diff erenti settori merceologici: la nostra esperienza conferma che una volta scoperti gli insights, è notevolmente più semplice generare, selezionare ed implementare delle idee innovative.

Siamo pronti ad innovare?
Se volessimo misurare la propensione della nostra organizzazione a generare e realizzare idee innovative, dovremmo tenere conto di tre importanti fattori, presentati nella figura sottostante. La capacità di innovare dipende da due fattori: il potenziale interno e l’apertura verso l’esterno. Il potenziale di un’organizzazione misura quanta parte della creatività degli individui è veramente utilizzata. Le idee generate da individui o da piccoli gruppi di talento necessitano di un ambiente ricettivo per svilupparsi e diventare vera innovazione. D’altro canto, il potenziale di un’organizzazione non viene indirizzato nella direzione più produttiva se non in presenza di una comprensione degli “insights” nascosti nell’ambiente. L’apertura indica “quanto lontano” è capace di vedere un’azienda, anticipando i segnali deboli che provengono dall’ambiente. Un’organizzazione realmente innovativa, che non fonda il proprio successo sulle intuizioni di pochissimi, sul caso o su condizioni competitive particolarmente favorevoli, dovrebbe manifestare sia un buon potenziale che una spiccata apertura verso l’esterno. Le situazioni intermedie sono meno favorevoli, per differenti motivi: Una chiara apertura verso l’esterno, accompagnata da un potenziale interno limitato, conduce infatti ad una ambiente organizzativo in cui le informazioni che arrivano da clienti, dalla rete di vendita, dal customer service non vengono convertite in valore per l’azienda ed il mercato. D’altra parte, un elevato potenziale interno combinato con una scarsa apertura verso l’ambiente conduce allo sviluppo di iniziative volonterose ma non collegate a delle opportunità reali, figlie spesso dei dogmi interni o dell’imitazione della concorrenza.

Conclusioni
Nel corso di questo articolo abbiamo provato a individuare alcuni concetti chiave per rendere l’innovazione alla portata di tutti. Riepilogando:
• L’innovazione è diversa dalla pura creatività, perchè genera valore
• Esistono otto ambiti diversi per l’innovazione, ben al di là della semplice individuazione di nuovi prodotti o servizi
• Le idee innovative sono il risultato di un processo, che parte dall’individuazione di un bisogno di business e passa attraverso una interpretazione originale dell’ambiente (insights)
• Gli insights nascono dall’anticipazione delle tendenze, dalla lettura dei bisogni profondi del cliente, dallo sfruttamento delle competenze distintive e dal superamento dei dogmi
• Per essere veramente innovativa, un’azienda dovrebbe manifestare sia un buon potenziale interno, che una spiccata apertura verso l’esterno.