L’Offshoring: costi e benefici

Internazionalizzazione, integrazione dei mercati e tecnologie di comunicazione sono fattori d’innovazione per una nuova gestione d’impresa che punta sull’outsourcing. Nascono le virtual corporation: alleanze tra imprese che possono moltiplicare la loro offerta di prodotti e servizi. Ma ci sono anche dei rischi

I cambiamenti dell’ambiente esterno dovuti all’internazionalizzazione delle imprese, all’integrazione dei mercati e all’evoluzione tecnologica dei mezzi di comunicazione hanno portato innovazioni nelle tecniche di gestione di impresa. Sono state in parte abbandonate le logiche verticali che spingevano le aziende ad un approccio per stadi ai mercati internazionali, preferendo la formazione di “imprese globali” che spingono verso la mobilità degli insediamenti internazionali, dei capitali, delle conoscenze, delle filiere e delle catene di comando. La possibilità di comunicare a costi bassissimi con fornitori che si trovano a distanze nell’ordine delle migliaia di chilometri, permette di modificare le logiche di acquisto e di produzione. Aumentano le opportunità per le piccole e medie imprese che possono accrescere il proprio network di conoscenze, mentre si permette alle imprese di grandi dimensioni di gestire con maggior facilità alleanze e cooperazioni, senza dover forzatamente installare in Paesi esteri proprie filiali tramite investimenti diretti. La crescita delle aziende è quindi indirizzata verso accordi e alleanze con imprese esterne, tramite logiche di esternalizzazione che consentono alle imprese di seguire i vettori di flessibilità ed elasticità per aumentare il proprio vantaggio competitivo. L’azienda a struttura verticale e integrata non viene destrutturata, ma si affiancano ad essa logiche di outsourcing che permettono la nascita e lo sviluppo di relazioni interaziendali e logiche di offshoring quando queste relazioni si spostano oltre confine. Il fenomeno dell’outsourcing/offshoring, che riguarda aziende appartenenti a tutti i settori, fa riferimento ad una logica di riorganizzazione aziendale, dove le diverse fasi della catena del valore devono essere analizzate e valutate come possibili attività esternabili, per aumentare l’efficienza e la flessibilità aziendale, rendendo il servizio più qualitativo, la struttura dei costi più elastica, aumentando la disponibilità di risorse finanziare e la flessibilità ai cambiamenti esterni. La nuova struttura organizzativa viene definita azienda “virtuale” o extended organization. Una struttura in cui le aziende indicano ai propri fornitori il servizio richiesto e lavorano in team con gli stessi per ottenere il servizio nei termini e nella qualità richiesti. La tecnologia permette alle aziende acquirenti e alle aziende venditrici di scambiare informazioni in tempo reale e di approfondire la propria conoscenza reciproca; i confini tra le aziende sono sempre più mobili, ed è spesso difficile definire dove inizia un’azienda e termina l’altra. In conclusione, le aziende si stanno trasformando sempre più in virtual corporation dove vengono ritenute importanti le caratteristiche di sfruttamento delle competenze distintive, di integrazione con i propri partner e stakeholders, con cui si mantengono relazioni stabili e di creazione di una realtà virtuale che permetta di sfruttare appieno le innovazioni nell’information technology. La strategia di esternalizzazione mostra quindi vantaggi elevati e sembra indiscutibile per la sopravvivenza e il successo nell’attuale mercato globale. Esistono però alcuni rischi che devono essere bilanciati con i benefici della strategia. Le motivazioni che spingono verso l’esternalizzazione Riduzione dei costi: La riduzione dei costi tramite outsourcing è possibile nel caso in cui il fornitore possa raggiungere economie di scala centralizzando la produzione del prodotto/servizio per diversi clienti (Nike, Reebok, Adidas utilizzano gli stessi fornitori asiatici per la realizzazione dei capi di abbigliamento e calzature, permettendo al fornitore il raggiungimento di economie di scala altrimenti impossibili), oppure grazie all’acquisto di materie prime a costi inferiori per i volumi acquistati, ancora in virtù della possibilità di acquisire e produrre in aree dove i costi degli stessi sono inferiori. La possibilità di ottenere il prodotto a costi inferiori può derivare da una migliore gestione della produzione piuttosto che da un utilizzo degli impianti più flessibile. La valutazione sull’effettiva riduzione dei costi grazie all’esternalizzazione richiede però l’inserimento sia dei costi diretti o costi di produzione che dei costi indiretti, quali il trasferimento della produzione dall’interno al fornitore, la tempistica richiesta per l’apprendimento della modalità produttiva richiesta, il controllo dell’attività del fornitore e la contrattazione per eventuali cambiamenti nella relazione.
Miglioramento della propria struttura dei costi
La decisione di esternalizzare alcune attività può permettere la riduzione dei costi fissi, non richiedendo elevati investimenti in impianti, nell’assunzione di personale dipendente, nella manutenzione e nel rinnovamento degli stessi. L’esternalizzazione dell’attività permetterà all’azienda di richiedere al fornitore un continuo miglioramento tecnologico degli impianti, senza dover sostenere dei costi aggiuntivi.
Maggior attenzione verso le core competencies aziendali
Le aziende hanno determinate competenze distintive che permettono loro di mantenere o migliorare il vantaggio competitivo. La decisione di spostare all’esterno le attività non ritenute fonte di vantaggio competitivo libera le risorse manageriali, permettendo ai manager, liberi da impegni di routine e dalla gestione di attività non ritenuta core, di focalizzarsi sugli aspetti tattici e strategici della gestione, quali lo sviluppo e la gestione di nuovi prodotti, le acquisizioni, i problemi legati ai finanziamenti e gli aspetti che permetteranno il miglioramento della competitività aziendale.
Acquisizione di nuove competenze e miglioramento della qualità
La decisione di spostare all’esterno le attività ritenute non-core, presso fornitori che, grazie ad economie di scala e di apprendimento, hanno raggiunto livelli qualitativi e di efficienza tali da ottenere il prodotto/servizio della migliore qualità, permetterà all’azienda di migliorare il proprio vantaggio competitivo.
Follow the sun
Le aziende globali devono seguire le richieste dei clienti operando nelle 24 ore giornaliere, sia per le attività di customer service, che per qualsiasi attività che il cliente possa richiedere. L’esternalizzazione di queste attività presso fornitori nelle diverse aree del globo permette all’azienda di migliorare il proprio servizio senza incrementare i costi fissi dovuti ad investimenti diretti.
I rischi dell’esternalizzazione
I costi che le aziende devono sostenere e i rischi che le stesse corrono nella scelta di outsourcing riguardano invece:
Costi di contrattazione e costi di opportunismo
Sono i costi che l’azienda deve sostenere nella scelta del fornitore e riguardano i costi di negoziazione pre e post contratto, i costi di controllo, i costi derivanti da eventuali dispute legali piuttosto che i costi derivanti dal comportamento non leale da una delle due parti. Perdita di informazioni confidenziali
 L’esternalizzazione di attività quali la gestione delle risorse umane, la contabilità, lo sviluppo dei processi, piuttosto che i servizi informatici, comporta il trasferimento di informazioni confidenziali e quindi la possibilità di perdita delle stesse. La definizione di clausole specifiche all’interno dei contratti potrà ridurre il rischio.
Perdita di controllo da parte del management
I manager che gestiscono l’attività obiettivo di esternalizzazione possono criticare la decisione per la possibile perdita di controllo sulla funzione. La ricerca di un fornitore qualitativamente valido può dimostrare che i manager, grazie all’outsourcing, possono avere un maggior controllo rispetto alla produzione interna, per la possibilità di confrontare la fornitura di diverse aziende fornitrici.
Esternalizzazione di attività che dovrebbe essere mantenuta all’interno
La valutazione e classificazione delle attività tra core e non-core è fondamentale prima che la decisione di esternalizzare venga presa. L’eventuale outsourcing di attività core con il semplice obiettivo di riduzione dei costi può comportare costi aggiuntivi maggiori dovuti alla perdita di posizioni competitive sul mercato.
Scelta del fornitore corretto
La relazione che si instaura con il fornitore deve essere solida e duratura. L’analisi del fornitore deve riguardare due aspetti: il primo comporta un’analisi diretta e riguarda la riduzione dei costi e la qualità del prodotto/servizio. Il secondo aspetto comporta un’analisi attitudinale e riguarda la costruzione della relazione tra le due organizzazioni in funzione delle diverse attitudini culturali, piuttosto che la flessibilità e credibilità del fornitore o la volontà nella creazione di una partnership duratura.
Cambiamenti nell’atteggiamento del fornitore
Il rischio di cambiamenti nell’azienda fornitrice riguarda possibili difficoltà finanziarie o cambiamenti di strategia commerciale da parte del fornitore, che preferisce indirizzare la propria attenzione ad una tipologia diversa di clientela. Il rischio è elevato per le aziende che si affidano ad un solo fornitore oppure che non effettuano un’analisi della situazione organizzativa e finanziaria del fornitore stesso. La presenza di diversi fornitori intercambiabili dovrebbe diminuire la probabilità dell’insorgere delle criticità indicate.
Reazione negativa dell’ambiente circostante
Il rischio di incrinare la propria immagine nell’area a causa della riduzione dei lavoratori per l’esternalizzazione di attività è elevato. L’azienda dovrà presentare un piano strategico che permetta ai lavoratori di trovare delle soluzioni alternative, oltre ad una buona campagna informativa per spiegare le ragioni della scelta all’opinione pubblica, riducendo il rischio di possibili boicottaggi dei propri prodotti. La valutazione dei costi e benefici delle strategie di esternalizzazione ci porta a concludere che ogni azienda dovrebbe valutare l’outsourcing delle attività non definibili come competenze distintive, ma perché il processo sia positivo, deve seguire le fasi di valutazione approfondita delle attività da esternalizzare, d’individuazione del miglior fornitore, di stesura del contratto e, infine, di gestione del rapporto con il fornitore.

di Gianpaolo Baronchelli,
docente di Economia e Gestione delle Imprese Internazionali all’Università degli Studi di Bergamo